Management

Wissens-Management erschließt produktive Quellen der Wertschöpfungskette

Wer Mehrwert für den Kunden produziert, hat es leicht in schwierigen Märkten. Doch wie kommt ein Unternehmen zum Wissen über die Anwendung der eigenen Produkte und Leistungen bei Kunden? Der Münchener TU-Professor Horst Wildemann zeigt im folgenden Artikel den Weg zum erfolg-reichen Wissens-Management.

Manager, die in ihrem Unternehmen das intellektuelle Kapital als einen strategischen Erfolgsfaktor zu identifizieren versuchen, sagen: „Informationen sind preiswert, Wissen ist teuer und Weisheit ist selten und unbezahlbar“. Aber wieso ist gerade Wissen dabei der neue Erfolgsfaktor?
Mit Informationen, die auf der Straße liegen, kann kein dauerhafter Erfolg erzielt werden. Und auf Weisheit zu warten, kann zu lange dauern. Deshalb also Wissen!
Wissen ist gut, um ein positives Differenzierungspotential zu erschließen und steigert den Unternehmenswert. Voraussetzung ist, daß dieses Wissen den Kunden „durchsichtig“ macht, damit der Lieferant von sich aus einen Mehrwert für den Kunden erzeugen kann. Dieses Wissen ist nur in enger Kommunikation mit dem Kunden zu erschließen.
Gleichzeitig ist aber auch eine Auseinandersetzung mit Produktelementen von anderen Unternehmen erforderlich, die zusammen mit dem eigenen Produkt erst den Kundennutzen erzeugen. Dies führt in der Regel zu einer Neudefinition des eigenen Leistungsumfangs, beispielsweise zum System- oder Modullieferanten. Dazu muß Wissen in Können, also in Kernkompetenzen transferiert werden.
Grundvoraussetzung für die Erschließung solcher Differenzierungspotentiale ist die Fähigkeit, schneller zu lernen als der Wettbewerber, und vor allem, die erworbenen Erkenntnisse besser umsetzen zu können.
Wissensmanagement bedeutet, das Wissen eines Unternehmens zugänglich zu machen, das Kundenwissen in die eigenen Leistungsumfänge zu integrieren sowie eine Anwendung für das konkrete Problem zu unterstützen.
Einige Unternehmen sind der Ansicht, daß durch ein Intranet das Wissen umfassend erschlossen werden kann. Dabei werden aber viele Facetten des im Unternehmen vorhandenen Wissens vernachlässigt.
Sicherlich kann explizites Wissen beispielsweise in Datenbanken abgelegt werden. Um das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter zu erschließen, bedarf es aber anderer Instrumente.
Das Wissen entlang der Wertschöpfungskette liegt in Form von Spezialistenwissen vor. Um dieses Spezialwissen über die gesamte Wertschöpfungskette zu erfassen, erweist sich eine Kombination aus Spezialisten und Funktionsträgern als erfolgreich. Dadurch wird gewährleistet, daß 30 % der Erfahrungsträger die Wertschöpfung begleiten und ihr Wissen mit dem der Funktionsträger verknüpft werden kann. Diese Form von Teamstrukturen hat den Vorteil, daß im Vergleich zu Profitcenter-Konzepten das Wissen der Mitarbeiter in das Unternehmen transferiert wird.
Neben dem Wissen entlang der Wertschöpfung gilt es, das Wissen quer zur Wertschöpfung zu managen. So kann Wissen aus alten Projekten durch Rotation der Mitarbeiter in neue Projekte hineingetragen werden. Mit Hilfe spezieller Methoden, die vor allem in der Automobilindustrie zur Fehlerbeseitigung eingesetzt werden, ist es möglich, aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen und das erworbene Wissen systematisch in Datenbanken abzuspeichern. Dieses Wissen wird an Schnittstellen, den Quality-Gates, verwendet, um passive Einzelinformationen zum aktiven und nutzbaren Gesamtwissen für die Organisation zu machen.
Zur Integration des Wissens um Wettbewerbsaktivitäten eignet sich vor allem das Benchmarking. Benchmarking offenbart Wissen über die Konkurrenten, zeigt strategische Lücken auf, verdeutlicht organisatorische Schwächen und legt die entscheidenden Erfolgsfaktoren des Geschäftes offen.
Eine erfolgreiche Methode, um Synergiepotentiale aus dem Umfeld des Unternehmens für die Organisation zu nutzen, sind Joint-Ventures. So arbeiten z. B. Daimler Chrysler Aerospace MTU und Brunell, ein niederländisches Unternehmen, auf dem Gebiet des Body-Leasing zusammen. Hochqualifizierte Ingenieure, die nach Auslauf eines Projektes Kapazitäten zur Verfügung stellen können, werden in einem Unternehmen zusammengefaßt, so daß das Erfahrungs- und Fachwissen für gebündelt erhalten bleibt. Ein solches Joint-Venture ist auch eine Maßnahme zum Schutz vor Abwandern des erworbenen Wissens.
Viele Unternehmen gehen den Weg, eigene Akademien einzurichten, um das individuelle Wissen und das Erfahrungswissen der Organisation managen zu können. Das Erfahrungswissen und die Umsetzungsfähigkeit sind dabei Kernkomponenten, die in der Regel über aktive Lehrmethoden weitergegeben werden. Dezentral strukturierte Unternehmen haben so die Möglichkeit, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu bündeln. Kollegen können die eigene Fehlererkennung trainieren. Im Vordergrund steht auch der organisatorische und kulturelle Wandel eines Unternehmens.
Zur Unterstützung des organisatorischen Wandels bieten sich Projektteams an, die temporär entsprechend dem benötigten Wissensprofil zusammengesetzt werden. Erhebliche Erfolge sind durch die Einrichtung von Lernorten zu erzielen. Mögliche Lernorte sind die „Produktklinik“ oder ein „Genesis“-Workshop. Die Produktklinik z. B. erleichtert die Weitergabe des Wissens über Produkte und Prozesse, indem von Mitarbeitern das eigene Produkt und auch Konkurrenzprodukte analysiert werden.
Neben den organisatorischen Instrumenten eines Wissensmanagements im Unternehmen nehmen die kulturverändernden Maßnahmen eine wichtige Rolle ein. Der Fokus wird dabei auf einem intensiven Personalmanagement, auf einer offenen Kommunikation und flexiblen Strukturen liegen, die den Wissensaustausch fördern. Kaminabende, Bibliotheken, Cafeterias und Erfahrungsaustauschzirkel sind nur einige Ansatzpunkte, die eine kulturelle Veränderung bewirken können.
HORST WILDEMANN
Horst Wildemann setzt auf das Zusammenspiel der Gestaltungsfelder Organisation, Methoden, Technologie, Human Ressourcen und Kultur. Nach Erfahrung des Münchner Universitätsprofessors können Methodik und EDV die Abhängigkeit von einzelnen Personen nur mildern.

Von Horst Wildemann
Von Horst Wildemann

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