Management

Wissen – Kraftstoff für Erfolge

Wissen mit anderen zu teilen ist nicht immer einfach und häufig aufwendig. Unternehmen können sich jedoch mit dem Wissensaustausch ihrer Mitarbeiter erhebliche Ressourcen sparen.

Wissen ist längst der wesentliche Kraftstoff für ökonomischen Erfolg. In den USA verrichten bereits mehr als die Hälfte der Erwerbstätigen Wissens- und keine Produktionsarbeit. Die Mehrzahl der neuen Jobs in Deutschland entstand seit 1995 in den wissensintensiven und rasant wachsenden Branchen wie der Informations- und Telekommunikationsindustrie.
Laut einer Umfrage der Fachhochschule Kempten nutzen deutsche Firmen jedoch weniger als die Hälfte ihres Know-hows. Das ist fatal für Wachstumschancen, denn neues Wissen schafft neue Produkte und Services. Verborgene Fakten müssen entdeckt, geteilt und bewahrt werden. Das ist Aufgabe und Ziel von Wissensmanagement.
„Wenn Siemens wüsste, was es weiß“, gestand Unternehmenschef Heinrich von Pierer das Dilemma des Elektronikriesen Mitte der 90er Jahre ein und definierte damit gleich das Manko von Konzernen: Je größer ein Unternehmen, desto weniger gelingt es dem einzelnen Mitarbeiter, Strukturen, Angebote und Leistungen zu durchschauen. Die Konsequenzen: Erfindungen werden mehrfach ausgetüftelt, Dienstleistungen zu teuer zugekauft oder Daten weiter gegeben, die veraltet sind. Zudem gilt Wissen in vielen Unternehmen noch immer als Erbhof. Eifersüchtig wachen Spezialisten über ihr Experten-Know-how.
„Wissen teilen ist nicht selbstverständlich“, bestätigt Sabine Metzner, Konzernsprecherin von Siemens. Dennoch waren es Mitarbeiter, die Wissensmanagement Anfang 1997 beim größten deutschen Elektronikkonzern zum Thema machten. Mittlerweile arbeiten weltweit Ingenieure, Vertriebs- und Servicemitarbeiter in Dutzenden projektbezogener Wissensnetzwerke und haben so blitzschnell Zugang zu anderen Know-how-Trägern des Unternehmens. Nahezu jeder der 425 000 Konzernangestellten kann sich zudem seine eigene „Gelbe Seite“ im Intranet, dem geschlossenen Datennetz, erstellen. Die Bereitschaft, Wissen weiter zu geben sowie die Bereitstellung der technischen Infrastruktur sind Schlüssel zum erfolgreichen Wissensmanagement.
„Der Mensch sollte jedoch immer im Vordergrund dieses Prozesses stehen“, erläutert der Hamburger Wissens-Experte Kai Romhardt. Eine Mahnung, die Siemens sehr ernst nimmt. In Workshops, Meetings und Gesprächen werden die Mitarbeiter regelmäßig ermuntert, Kollegenwissen „abzuschreiben“. Längst glüht daher der Austausch über Telefon, E-Mail und Fax. Das sogenannte „Sharenet“, eine Projektdatenbank mit Dialogfunktion für die weltweit 5900 Vertriebsleute, verzeichnet täglich zwischen 6000 und 7000 Zugriffe.
Mehr Qualität, Kundenzufriedenheit sowie der Aufbau von Lösungskompetenz sei das Ergebnis, sagt Metzner. Messen könne man den Erfolg des Wissensmanagements nicht. Über 50 % der Wertschöpfung bei Siemens komme heute jedoch aus wissensintensiven Dienstleistungen. Was der Elektronikriese mit hohen Investitionen global realisiert, können mittelständische Unternehmen im kleinen Maßstab umsetzen. Denn am Prinzip ändert sich nichts.
Will ein Unternehmen Wissen effektiv managen, muss es drei Fragen beantworten:

  • Welcher Unternehmensbereich soll mit Wissensmanagement beginnen?
  • Welche Wissensinhalte sind wichtig?
  • Welche sind die kritischen Faktoren für erfolgreiches Wissensmanagement?

Für einen EDV-Dienstleister kann sich dabei herausstellen, dass dem Personalmanagement aufgrund des Fachkräftemangels in der IT-Branche besondere Bedeutung zukommt. Spezifische Kenntnisse über Suche und Auswahl von Mitarbeitern müssen daher zuerst im Unternehmensbereich Personal identifiziert, archiviert und anderen zugänglich gemacht werden. Ein mittelständischer Automobilzulieferer kann nur überleben, wenn er regelmäßig neue Produkte und Services entwickelt. In diesem Fall sollten erfahrene Mitarbeiter aus der Entwicklungsabteilung, die wechseln wollen oder in Pension gehen, ihren „Schatz“ im Unternehmen zurücklassen.
Da Wissen im Gegensatz zur Information jedoch ein abstrakter Begriff ist, wird er in der betrieblichen Realität mit ganz unterschiedlichen Inhalten gefüllt. Unternehmen, die ihre Erkenntnisse systematisch managen, kennen die zentralen Wissensinhalte ihrer Mitarbeiter. Ein großer Vorteil, denn die Qualität und Menge des Methoden-, Produkt-, Kunden- oder Marktwissens entscheidet darüber, wo Erfahrungsaustausch, Schulungen oder der Zukauf externer Kenntnisse sinnvoll sind. Doch das Wissen darüber, dass Mitarbeiter einen großen Erfahrungsschatz haben, nützt wenig, wenn diese sich verweigern.
Eine Erfahrung, die auch der Landmaschinenhersteller Lemken aus Alpen am Niederrhein machte. „Hauptaufgabe war, mit allen 600 Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen“, sagt Werksleiter Wolfgang Kreienbaum. Das Ziel war, „aus einem trägen einen flexiblen Betrieb zu machen, der die rasanten Veränderungen des Marktes mitgehen kann und innovativ bleibt.“ Alle Mitarbeiter sollten an der Veränderung arbeiten, vom Manager bis zum Mechaniker.
Hierarchien wurden bei Lemken aufgebrochen und die betrieblichen Arbeitsprozesse flach gestaltet. Die Mitarbeiter bekamen die Chance, mitzumischen, ihr Wissen einzubringen. Projektgruppen, Workshops, Befragungen, Info-Tafeln und Gruppengespräche sind längst fester Bestandteil des Wissensmanagements bei dem 157 Jahre alten Traditionsbetrieb. Lemken verdoppelte den Umsatz in den letzten Jahren auf 150 Mio. DM und erwirtschaftet eine Umsatzrendite von über 7 %.
Was Lemken als internen Prozess gestartet hat, ist auch in einer Gemeinschaft von Unternehmen realisierbar. „Man kann zehn völlig verschiedene Firmen zusammen nehmen und Mitarbeiter zu gemeinsamen Fragestellungen über den eigenen Marktzugang, Wettbewerb, Forschung oder Marketing berichten lassen. Jeder wird das Wissen der anderen nutzen können“, beschreibt der Know-how-Profi Anton Grässle eine kostengünstige Methode des Wissensmanagements. MATTHIAS KUTZSCHER

Von Matthias Kutzscher
Von Matthias Kutzscher

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