Führung

„Wir müssen weg von Monokarrieren“  

Die Theorien über geeignetes Führen und Coachen sind zahlreich. Doch nichts überzeugt mehr als die Praxis. Henkels Kosmetik-Chef Hans Van Bylen hat seine Sparte vor allem durch das People-Management zum Erfolg geführt. Wie er das geschafft hat, darüber sprach er mit den VDI nachrichten. VDI nachrichten, Düsseldorf, 30. 11. 09, ws

Van Bylen: Als ich 2005 die Führung des Henkel-Kosmetikgeschäfts übernahm, hatte die Kosmetiksparte im Unternehmen und im globalen Wettbewerb sicherlich eine schwächere Position als heute. Ich bin davon zu 100 % überzeugt, dass wir allein durch die richtige Personalführung Marktzuwachs erlangt und heute sogar das größte Wachstum innerhalb des Konzerns haben.

Hat Henkel nicht vielleicht mehr in die Kosmetik investiert?

Wir haben in den letzten Jahren unsere Margen stetig verbessert und damit finanzielle Mittel generiert, die wir in das Geschäft investiert haben. Wir haben einige Marken verkauft, wenige dazugekauft. Ich bin selbst überrascht, wie erfolgreich wir das Geschäft gedreht haben. Vielleicht war es ein Vorteil, dass wir uns ganz aufs organische Wachstum und auf unsere Kultur konzentriert haben.

Was ist „gute Führung“?

Man muss überzeugt sein, dass Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg sind und sie entsprechend in allen Dimensionen fördern. Man muss sie entwickeln und für Ziele begeistern können. Und Erfolge auch feiern – im Team. Das muss nichts Großes sein. Neulich zum Beispiel sind wir mit einem Team aus dem Marketing, das gerade sehr erfreuliche Erfolge verzeichnen konnte, zum Bowling gegangen. Ich rede dann immer mit allen. Das schätzen die Mitarbeiter.

Was für ein Chef-Typus sind Sie?

Ich sehe mich als Teamplayer. Ich habe nichts dagegen, wenn sich Mitarbeiter aus meiner Mannschaft profilieren. Ich ermutige sie dazu. Letztlich kommt ihr Erfolg auch mir zugute, denn die Arbeitsatmosphäre ist dann viel positiver. Ich weiß, wie es ist, wenn man Vorgesetzte hat, die einen nicht unterstützen. Das bringt viel Unzufriedenheit. Am meisten habe ich von schlechten Chefs gelernt.

Sind Sie beliebt?

Darum geht es nicht. Als Chef darf man nicht darauf achten, ob man beliebt ist. Man muss eindeutig und fair sein und im Notfall auch streng. Man darf sich nicht scheuen, Entscheidungen zu fällen. Keine Entscheidung zu treffen und Mitarbeiter im Ungewissen zu lassen, ist das Schlechteste, was Sie machen können.

Was heißt denn für Sie, sich um Mitarbeiter zu kümmern?

Einmal im Quartal haben wir zum Beispiel einen so genannten „Marketing-Talk“. Dort versuche ich mit allen, die Fragen haben, zu sprechen. Wenn ich internationale Kosmetikstandorte besuche, gibt es immer einen Round-Table mit den Mitarbeitern. Auch dort erfahre ich persönlich, welche Sorgen und Probleme sie haben. Zudem spreche ich bei Auslandbesuchen immer mit den Top-Fünf-Talenten des jeweiligen Landes – mit jedem etwa eine halbe Stunde. Das dauert, aber diese Zeitinvestition lohnt sich. Für alle. Und wenn Mitarbeiter sehen, dass der Chef sich Zeit nimmt, verstehen sie, dass das Thema Personalführung mir wirklich sehr wichtig ist. Sie können mit eigenen Augen erleben, dass sich der Vorstand persönlich um die Talentauswahl kümmert. So sollen sie es später auch machen.

Haben Sie die Mitarbeiter Ihres engsten Stabs persönlich gefördert?

Als ich vor vier Jahren anfing, habe ich etwa 20 % meiner engsten Mitarbeiter ausgetauscht. Ich habe auch die Strukturen geändert und transparenter gemacht. Ich habe damit die Aufgaben eindeutiger verteilt und Entscheidungswege klarer gemacht. Da mussten einige Posten verschoben werden. Heute sind immerhin 90 % meines Teams von mir betreut und befördert worden. In diesem Team aus zehn Leuten gibt es nur einen, der nicht aus dem Unternehmen Henkel kommt.

Wie setzt sich dieses Team zusammen?

Die Mitarbeiter der obersten Führungsmannschaft haben ganz unterschiedliche Ausbildungen. Neben Wirtschaftswissenschaftlern ein Atomphysiker, ein Literaturwissenschaftler, ein Wirtschaftsingenieur, ein Biologe. Diese Unterschiedlichkeit bereichert. Diversity ist eben nicht nur eine Frage von Mann und Frau, sondern auch von Ausbildung, Erfahrung und Herkunft.

Die Mischung macht die Qualität aus?

Ja, so sollte jeder auch einmal ein anderes berufliches Umfeld gesehen haben. Wir finden es gut und fördern es, wenn Ingenieure mal in den Vertrieb gehen oder Finanzleute ins Marketing. Wir müssen weg von diesen Monokarrieren.

Diese Unterschiedlichkeit birgt aber auch Stoff für Streit.

Das Konfliktpotenzial ist groß. Aber ich halte nichts davon, dass Chefs Mitarbeiter nach ihrem eigenen Spiegelbild aussuchen. Dann fehlt irgendwann der frische Wind oder noch schlimmer: Das Unternehmen ist gesättigt. Wir müssen im gesamten Unternehmen – und das gilt auch für den Vorstand – offen bleiben für Kritik und lernfähig sein. Das hält fit und erzeugt Innovationen.

Was müssen Manager beachten?

Es ist wichtig, dass man als Führungskraft stets gut vorbereitet ist, bevor man zu Terminen geht. Man darf niemals dem Irrglauben anhängen, dass man qua Funktion sowieso schon alles weiß oder gar besser weiß.

Brauchen Sie denn überhaupt eine Abteilung für Human-Resources?

Natürlich. Die Personalabteilungen haben ja weit mehr zu tun, als allein über Personalentwicklung und -führung nachzudenken. Aber es gibt immer noch Leute, die glauben, dass man People-Management an die Personalabteilungen delegieren könnte. Das ist falsch. People-Management ist ein Managementthema. Es beweist sich erst im direkten Zusammenspiel von Chef zu Mitarbeiter und andersherum.

Mitarbeiter müssen also auch nach Führung verlangen?

Natürlich. Mitarbeiter müssen wissen, dass sie ihre eigene Karriere auch vorantreiben müssen. Sie sollten sich offen aufstellen, ihr Netzwerk ausbauen und Job-Gelegenheiten nutzen, die sich anbieten. Es glauben immer noch viele Arbeitnehmer, dass die Vorgesetzen auf sie zukommen müssten. Und dann sind sie irritiert, wenn nichts passiert.

Sie erwarten offene und kommunikative Mitarbeiter. Ingenieure gelten eher als verschlossen.

Ich habe da keine Vorurteile. Ich glaube auch nicht so sehr an solche Klischees. Vielleicht stecken diese Klischees auch mehr in den Köpfen der Ingenieure selbst. Jeder kann sich weiterentwickeln und dazulernen. MARTIN ROOS

Von Martin Roos

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