Indien

„Wir lehren Inderinnen und Inder, Führungsaufgaben zu übernehmen“

Die Firmengründerin Shoba Purushothaman ist Mitglied im Dell-Women´s-Entrepreneur-Networking (DWEN) und hat „Training Ventures“ in Indien eröffnet.

VDI nachrichten: Sie gingen vor zwei Jahren von New York nach Indien, um Ihre dritte Firma zu gründen. Warum gerade Indien?

Purushothaman: Nachdem ich im Medien- und PR-Bereich gearbeitet habe, wollte ich mich im Bildungs- und Ausbildungsbereich versuchen. Indien hat eine Bevölkerung, die größer ist als die Europas, Brasiliens und Indonesiens zusammen. Fast zwei Drittel der Menschen sind unter 25 Jahre alt. Es gibt also ein riesiges Wachstumspotenzial und die Wirtschaft entwickelt sich in rasantem Tempo. Aber es fehlt an gut ausgebildeten Fachkräften.

Und was ist Ihr Geschäftsbereich genau?

Wir haben uns auf Ausbildung konzentriert, und zwar auf das Training von Managern. Es gibt sehr viele Inder, die ein Studium absolviert und eine Anstellung gefunden haben. Aber wenn sie in eine Management-Position aufsteigen, sind sie zunächst ziemlich hilflos, weil ihnen jede Art von Management-Fähigkeit abgeht.

Und die vermittelt Ihr Unternehmen?

Wir lehren junge Inderinnen und Inder, Führungsaufgaben zu übernehmen. Die meisten von ihnen sind Angestellte von europäischen oder internationalen Konzernen, die sich in den Industriezentren des indischen Subkontinents niedergelassen haben.

Allerdings stellt die Unternehmensführung dann schnell fest, dass es den Facharbeitskräften an Grundfähigkeiten wie Handlungskompetenz oder interkultureller Kompetenz fehlt. Diese werden weder in der Schule, noch im Studium oder in Praktika erworben. Indische Studenten ziehen ihr Studium in kürzester Zeit durch und nehmen danach gleich eine Vollzeitbeschäftigung an. Der Lernstil an den Universitäten ist immer noch sehr repetitiv. Analytische Fähigkeiten werden nicht gefördert. Und wenn die jungen Arbeitskräfte ihren Job antreten, arbeiten sie in hochspezialisierten, aber eng begrenzten Bereichen. Meist sind es die Hochbegabten, die dann in Managementfunktionen aufsteigen. Aber die sind eben fachlich gut, was ja noch lange nicht heißt, dass sie auch soziale Kompetenzen haben.

Und da steigt ihre Firma dann ein und bringt dem indischen Ingenieur bei, wie man ein Team leitet?

So ist es. Leider ist das Arbeitskräftepotenzial in Indien immer noch stark männlich, vor allem im Alter der Dreißigjährigen. Es gibt zwar Frauen, aber die finden sich fast ausschließlich im IT- und Business-Process-Outsourcing-Bereich. Im Ingenieurbereich sind Frauen immer noch die Ausnahme. In unseren Ausbildungskursen finden sich unter 100 Männern vielleicht drei oder vier Ingenieurinnen.

Fördert die indische Regierung nicht die Bildung und Ausbildung von Frauen?

Die Regierung tut viel, damit Mädchen eine Schulbildung erhalten und dann möglichst auch eine Universität besuchen. Aber es gibt viele Hindernisse. Vor allem auf dem Land. Und die fangen schon ganz praktisch damit an, dass die Schulen keine Toiletten haben. Trotz aller Fortschritte ist Indien nach wie vor eine sehr konservative Gesellschaft.

Länder im fernen Asien haben ja schon gezeigt, dass es funktionieren kann.

Ich bin in Malaysia geboren. Meine Mutter war natürlich zu Hause, aber sie ermutigte mich und meine Schwestern, zu studieren. Und die Männer in meinem Land suchten sich damals auch schon Partnerinnen, die ausgebildet waren und eine Arbeit hatten. So weit ist Indien noch nicht. Frauen brüsten sich hier lieber mit ihren gut verdienenden Ehemännern, anstatt selbst Karriere zu machen.

Wie genau hilft Ihre Firma nun dem jungen Inder bei der Bewältigung seiner neuen Leitungsfunktion?

Die meisten der jungen Talente sind nie außerhalb ihres Landes gereist, haben nie im Ausland gelebt, nie für eine ausländische Firma gearbeitet. Sie kennen nur ihre eigene Kultur. Wir müssen daher ganz grundlegende Kenntnisse vermitteln. Dazu bieten wir Trainingsprogramme zum Erlernen von globalen Business Skills an. Dazu gehört vor allem Zeitmanagement. Das ist für Inder besonders schwer. Niemand entschuldigt sich hier, wenn er eine Stunde zu spät kommt. Pünktlichkeit und die Einhaltung von Terminen sind aber Tugenden, auf die vor allem deutsche und skandinavische Arbeitgeber großen Wert legen. Andererseits denken sich Inder überhaupt nichts dabei, wenn sie am Samstag oder Sonntag arbeiten sollen. Wir lehren künftige Manager also, was globale Standards des Arbeitslebens sind, natürlich unter Berücksichtigung der indischen Verhältnisse. Dabei geht es auch um die Vermittlung von sogenannten „Softskills“. SABINE SEEGER

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