Management

„Wir können keinen Kuschelkurs fahren“

VDI nachrichten, Hameln, 5. 3. 04 -Schnelles Wachstum birgt Risiken und Nebenwirkungen. Organisations-Chaos, Arbeitsüberlastung und Ressortegoismus sind nicht selten die Folge. „Reden wir offen drüber und finden wir neue Regeln!“, sagte sich ein Unternehmer aus Hameln – eine Fallgeschichte aus dem Mittelstand.

Das Ergebnis anderthalbjähriger Arbeit wirkt nicht gerade spektakulär. Ein kleiner Taschenkalender in dezentem Grau. „Zeichen setzen!“ steht auf dem Umschlag. Auf rund 20 Seiten fasst der schmale Band das Selbstverständnis von Hameln Pharmaceuticals zusammen. Welche Ziele wollen wir erreichen? Wie gehen wir miteinander um? Wie verhalten wir uns gegenüber Öffentlichkeit und Geschäftspartnern?
Grundsätze dieser Art, Handbücher oder Leitlinien hat fast jedes Unternehmen. Zumeist verstauben sie in Regalen oder Schubladen – ungelesen, unverbindlich, ohne Ausstrahlung nach innen und außen. Anders bei Hameln Pharmaceuticals, einem Hersteller flüssiger Arzneimittel. „Was wir aufgeschrieben haben, klingt gewiss nicht revolutionär. Aber es hat das Klima bei uns schon verbessert“, resümiert Marketingleiter Stefan Gliwitzki.
Corporate Identity sieht der Manager als einen lebendigen Prozess. Das kleine Handbuch ist deshalb auch kein Beraterprodukt. Ein siebenköpfiges Team, in dem die meisten Abteilungen des Unternehmens vertreten sind, hat es erarbeitet. Auch alle übrigen Mitarbeiter wurden fortlaufend informiert, zum Teil ausführlich befragt (siehe Kasten). Vor der Verabschiedung konnte jeder Ideen, Anregungen und Kritik äußern.
Das CI-Projekt – andernorts bisweilen Spielwiese publicitysüchtiger Marketingexperten – war bei Hameln ein Kind der Not. Rasantes Wachstum bei Umsatz und Personal hatte das Hamelner Familienunternehmen durcheinander gewirbelt. „Viele fühlten sich unverstanden und schlecht informiert. Sie wussten nicht mehr so recht, wohin die Reise ging. Auch der Umgangston bei uns wurde immer ruppiger“, erinnert sich der geschäftsführende Gesellschafter Christoph Kerstein.
„Das Unternehmen war nicht mit sich im Reinen“, ergänzt Stefan Gliwitzki. „Die Abteilungen haben übereinander geschimpft. Wir haben nicht an einem Strang gezogen. Deshalb mussten wir eine neue Basis schaffen.“
Um die Probleme aufzudecken, befragten Gliwitzki und sein Team 25 Mitarbeiter aus allen Abteilungen des Hauses. Alle übrigen Beschäftigten wurden schriftlich um Auskunft gebeten. „Ich war überrascht, wie offen die Leute geantwortet haben. Viele waren froh, endlich mal Dampf ablassen zu können“, so der Marketing-Mann über den Interview-Marathon.
Aus der Mitarbeiterbefragung leitete die Geschäftsführung die nächsten Schritte ab. Um das Betriebsklima zu verbessern und die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern sollten neue Verhaltensregeln erarbeitet werden. Ein neuer Geist sollte durch das Unternehmen wehen – spürbar nicht nur für die Mitarbeiter sondern auch für Kunden und Lieferanten.
Respekt, Würde, Toleranz, Offenheit und Vertrauen nennt Unternehmer Kerstein als zentrale Werte, die es neu zu verankern galt. Doch wie überträgt man solch hehren Anspruch in die Niederungen des Alltags?
Gliwitzki verweist auf konkrete Maßnahmen, um das freundlich-engagierte Miteinander zu fördern (siehe auch Kasten). So führt künftig jede Führungskraft mit jedem seiner Mitarbeiter einmal im Jahr ein Vier-AugenGespräch. Die Ergebnisse werden dokumentiert, wandern jedoch nicht in die Personalakte. Nur Vorgesetzte und Mitarbeiter sollen das Protokoll aufbewahren. Vorgaben gibt es für Besprechungen. Ablauf und Nachbereitung folgen festen Regeln. Nicht nur gute Vorbereitung, sondern auch Pünktlichkeit und aufmerksames Zuhören fordert das CI-Handbuch. Gelbe Karte für jeden, der sich während des Gesprächs an Handy oder Notebook vergreift.
Selbst vermeintliche Kleinigkeiten waren den Autoren des Firmen-Knigges wichtig. So werden alle Hameln-Mitarbeiter aufgefordert, sich am Telefon mit Vor- und Nachnamen zu melden. „Das kommt einfach sympathischer rüber“, so Gliwitzki.
Nicht alle Beschäftigten waren von den neuen Verhaltensregeln spontan begeistert. „Natürlich gab es auch Widerstände“, gibt der Marketingleiter zu. Vor allem die neu eingeführten Mitarbeitergespräche sorgten bei einigen Führungskräften für mehr oder minder lautes Grummeln.
Auch Michael Bösebeck, IT-Leiter und selbst Mitglied des CI-Teams, sieht den ersten Gesprächen mit gemischten Gefühlen entgegen. „Ein bisschen Lampenfieber ist sicher dabei, schließlich stellt man sich in der Unterredung auch der Kritik seiner Mitarbeiter. Aber diese Gespräche sind in jedem Fall sinnvoll.“
Gliwitzki legt großen Wert darauf, dass die neuen Regeln tatsächlich eingehalten werden – von jedem. Der gelernte Theologe erwartet jedoch keine Wunderdinge von dem CI-Handbuch. Über Nacht lasse sich das Betriebsklima nicht verändern. „Wir bleiben aber an dem Thema dran. Jedes Jahr wird es künftig eine Mitarbeiterbefragung geben und einen CI-Bericht.“ Außerdem sieht sich das Team auch künftig als Anlauf- und Schiedsstelle bei Konflikten.
Unternehmer Kerstein war wichtig, dass das CI-Handbuch nicht nur für besseres Klima sorgt, sondern auch die Ziele des Unternehmens eindeutig formuliert. Auch in den kommenden Jahren soll die Firma, die er vor fünf Jahren von seinem Vater übernommen hat, zweistellig wachsen. „Das lässt sich nur erreichen, wenn wir stärker als bisher auf das Ergebnis achten. Als Mittelständler müssen wir künftig einen Großteil unserer Investitionen aus eigener Kraft finanzieren. Die Zeit großzügiger Bankkredite ist vorbei.“ 7,5 % Umsatzrendite nennen die Unternehmensgrundsätze deshalb als jährliches Minimalziel.
Um die ehrgeizige Vorgabe zu erreichen, schreckt Kerstein auch vor unangenehmen Entscheidungen nicht zurück. Seit wenigen Tagen gilt ein Haustarifvertrag, der die 35 Stundenwoche abgeschafft hat. Seit dem 1. März müssen alle Mitarbeiter bei Hameln Pharmaceuticals wieder 37,5 Stunden arbeiten – erst ab 2006 wird dafür voller Lohnausgleich gewährt. Einschnitte auch beim 13. Monatsgehalt, das schrittweise auf 70 % eines Monatslohnes verringert wird. Im Gegenzug beteiligt Kerstein seine Angestellten künftig am Unternehmensgewinn. Für den Betriebsrat noch wichtiger waren Beschäftigungszusagen und Investitionsgarantien für den Standort Hameln.
Kerstein ist sich darüber im Klaren, dass der neue Tarif auch für Unmut sorgt. Dennoch sieht er keinen Widerspruch zum Bemühen um ein besseres Betriebsklima. „Wir können hier keinen Kuschelkurs fahren, nur damit uns niemand böse ist. Sonst ist das Unternehmen auf Dauer nicht zu halten.“ Hameln müsse mehr „Profit“ machen – und Kerstein spricht das Wort englisch aus, um es noch ein wenig kapitalistischer klingen zu lassen.
Doch Gewinn ist kein Selbstzweck für den 43-Jährigen, der in England Pharmazie studiert hat. Der Unternehmer spürt auch eine Verantwortung für die Arbeitsplätze in einer wirtschaftlich schwächelnden Region. „Ich möchte Hameln Pharmaceuticals als Familienunternehmen erhalten. Die Kersteins sind seit über 100 Jahren im Bereich der Gesundheit tätig. Das ist eine Tradition, die mich stark geprägt hat.“
Die Firma verkaufen und sich ein sonniges Leben machen, erscheint ihm völlig abwegig. „Mir geht“s nicht darum, möglichst viel Geld aus der Firma zu ziehen. Auch wenn das auf manche anachronistisch wirkt, das ist nicht meine Natur.“ PETER SCHWARZ

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