Personalmanagement

Wie „Verlierer“ doch noch gewinnen können

Wenn es um die Auswahl von Nachwuchskräften in einem Unternehmen geht, kann es schon mal recht turbulent ablaufen. Gerangel und Machtgeplänkel stehen dann auf der Tagesordnung. Dabei lässt sich das, nach Ansicht von Experten, mit ein paar Kniffen zum Wohle aller vermeiden.

Die Auswahl und Entwicklung des eigenen Führungskräfte- nachwuchses ist eine strategische Aufgabe, die mit über die Zukunft eines Unternehmens entscheidet. „Einigen Unter- nehmen gelingt die Auswahl gut, andere verbrennen sich dabei die Finger“, so fasst Michael Paschen, ehemals Bereichsleiter bei Kienbaum und jetzt selbstständiger Human-Resource-Berater in Bochum, seine Erfahrungen zusammen.
Am Anfang des Auswahlprozesses steht die quantitative Ermittlung des Nachwuchskräftebedarfs. Die möglichst exakte Ermittlung ist auch deswegen von Bedeutung, weil ein zu großer Pool an Nachwuchskandidaten demotivierende Frustrationen auslösen kann. Flache Hierarchien dünnen die Zahl der Führungspositionen aus, während gleichzeitig High-Potentials langfristig gebunden werden sollen. Die Phoenix Contact GmbH in Blomberg, Hersteller von Industrieelektronik, hat deswegen mit den Positionen „Fachleiter“ und „stellvertretende Führungskraft“ neue Laufbahnmodelle entwickelt. Diese Varianten bieten zusätzliche Karrieremöglichkeiten.
Auch aus einem anderen Grund sind diese alternativen Laufbahnen interessant. So beklagt Claudio Fernández-Aróz, Partner bei der Personalberatung Egon Zehnder, dass die von Führungskräften geforderten Kompetenzprofile häufig unrealistisch sind, teilweise widersprechen sich die genannten Anforderungen sogar. In Zukunft könnten, nach dem Modell von Phoenix Contact, die Führungskraft und ihr Stellvertreter als Personalduo mit unterschiedlichen Stärken fungieren.
Um später den geeigneten Nachwuchs identifizieren zu können, muss, nach Michael Paschen, anhand der bestehenden Aufgaben von Führungskräften definiert werden, welche Fundamental- oder Schlüsselkompetenzen diese mitbringen sollen. Ist das erfolgt, können daraus – etwa in einem Assessment Center (AC) – beobachtbare Verhaltensmerkmale abgeleitet werden. Nur so sei eine zuverlässige Prognose zukünftiger Leistungen möglich. Schwierigkeiten bereite dabei die Operationalisierung von sozialen Kompetenzen. Das bekannteste Beispiel ist die oft geforderte „Teamfähigkeit“, die ohne eine möglichst situationsgerechte Verhaltensbeschreibung nicht sinnvoll überprüft werden kann.
An diesem Punkt ist es, so Claudio Fernández-Aróz, nicht damit getan systematisch und in einem breiten Kreis zu erheben, was eine Führungskraft jetzt können muss, um bestehende Aufgaben zu bewältigen. Vielmehr wird es unter sich schnell wandelnden Bedingungen immer wichtiger, zukünftige Unternehmensziele sowie die daraus resultierenden Anforderungen für Führungskräfte zu bestimmen.
Sollen die potenziellen Nachwuchskräfte im Unternehmen durch die Vorgesetzten gesichtet werden, beginnt oft internes Gerangel und Machtgeplänkel. Wer möchte als Abteilungsleiter schon gerne einen guten Mann oder eine gute Frau verlieren? Die Zusammenstellung des Nachwuchsförderkreises bietet ebenso die Möglichkeit, einen unliebsamen Mitarbeiter los werden zu können. Zu empfehlen ist laut Michael Paschen daher, die Personal- und die jeweilige Fachabteilung, aber auch benachbarte Abteilungen an dem Sichtungsverfahren zu beteiligen.
Spätestens jetzt kann die Auswahl und Förderung des Nachwuchses zum heißen Eisen im Betrieb werden, weil zwischen Gewinnern und Verlierern entschieden werden muss. Was geschieht mit denen, die nicht gesichtet wurden oder im späteren AC durchfallen, sich selbst aber als Nachwuchskraft eingeschätzt haben oder sogar vom Vorgesetzten so eingestuft wurden? „Im Unternehmen sollte klar kommuniziert werden, dass es bei der Auswahl nicht um vergangene Leistungen, sondern um zukünftige Anforderungen geht“, erklärt der Human-Resource-Berater. Die gleichwohl verbleibende „Gewinner-Verlierer-Problematik“ verstärkt sich bei dem nun in der Praxis meist folgenden AC. Ein Grund, so einige Personalfachleute am Rande einer Tagung, warum viele Unternehmen die Finger von diesem Instrument lassen. Und das, obwohl sich das Assessment Center als ein Diagnoseinstrument zur Potenzialeinschätzung mit hoher Prognosequalität erwiesen habe.
Um das „Gewinner-Verlierer-Problem“ zu entschärfen, sollte, nach Ansicht von Michael Paschen, im Anschluss an die situationsgerecht gestalteten AC-Übungen mit den Nachwuchskandidaten intensiv darüber gesprochen werden, ob sie sich den zukünftigen Aufgaben überhaupt gewachsen fühlen. „Es ist wichtig, dass Kandidaten eigenständig zu dem Schluss kommen, eine Führungsaufgabe gar nicht übernehmen zu wollen“, sagt der Berater.
In vielen Unternehmen wird das AC heute auf Grund der internen Folgen des Selektionsproblems als Entwicklungs- und nicht als Auswahlinstrument kommuniziert. Nach Ansicht von Reinhart Leiter, Vorsitzender des Arbeitskreises Assessment Center e.V, müssen diesem Umstand auch Taten folgen. So sei es notwendig, dass durchgefallene Kandidaten in den Genuss von Personalentwicklungsmaßnahmen kommen, um sich etwa auf eine Fachkarriere vorzubereiten.
Denkbar sei ebenfalls, dass Kandidaten in einem späteren Auswahlprozess eine zweite Chance erhalten. RAINER SPIES

Von Rainer Spies

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