Management

Wie sich Manager der Globalisierung stellen können

Im Zuge der Globalisierung müssen Manager immer häufiger Bewährungsproben im Ausland bestehen. Die Auswahl der geeigneten Kandidaten ist problematisch. Denn über Kulturgrenzen hinweg sind Manager-Qualitäten nur schwer meßbar.

Die Zahlen sind nicht gerade schmeichelhaft für die Gilde der Leiter und Lenker: „Jeder zehnte europäische Manager scheitert bei seinem internationalen Einsatz.“ Klaus Sänger, Partner der Kölner Personalberatung IFP, kennt da bestenfalls einen Trost: Die fern der Heimat tätigen US-Amerikaner und Kanadier stehen mit einer „Versagensrate von 25 % bis 40 %“ noch schlechter da. Anders ausgedrückt: Ungefähr jeder dritte US-Manager bricht seinen Auslandseinsatz vorzeitig ab. Da liegt für den Personalberater der Galgenhumor nicht fern. Vermutlich seien in der Vergangenheit etliche Auslandsmanager nach dem „Dilbert-Prinzip“ bestimmt worden: „Die ineffektivsten Kräfte werden dorthin versetzt, wo sie am wenigsten Schaden anrichten können – also ab ins internationale Management.“ Als Sänger diese Spitze unlängst auf einem international besetzten Personalberatungs-Seminar in Köln anbrachte, dankten es ihm die Zuhörer immerhin mit befreitem Lachen. Im Saal saßen Leute, die täglich solche Dilbert-Entscheidungen vermeiden müssen: 20 Unternehmensberater aus einem Dutzend Länder und etwa ebenso viele Personalverantwortliche aus bedeutenden deutschen Unternehmen.

Nationale Auswahlkriterien reichen nicht aus

Ein Beispiel aus der IFP-Praxis: Ein finnisches Unternehmen bat Sänger um Rat, ob ein Neuseeländer, der bis dato überwiegend in Australien tätig war, wohl der Richtige sei, um für die Finnen in Korea das Telekommunikations-Geschäft anzuschieben. Mit anderen Worten: Die Beurteilung der individuellen fachlichen Fähigkeiten mußte auf der Basis einer komplexen Überlagerung verschiedener Kulturkreise geschehen: „Wie ist der Mann vor dem Hintergrund seiner australischen Karriere zu bewerten? Und paßt er zur finnischen Unternehmenskultur und zur Mentalität seines Ziellandes?“ Ein verzwickter Auftrag, der den Wunsch der Personalverantwortlichen nach der Meßbarkeit von, so Sänger, „interkulturell gültigen Schlüsselqualifikationen von Managern“ verständlich macht. „Bessere Auswahlverfahren sind ein Weg, um die Versagensquoten zu drücken“, sagt der IFP-Berater. Doch wie sollen die aussehen? Fest stehe: Die national bewährten Auswahlkriterien sind selten ausreichend, wenn es darum geht, geeignete Top-Leute für internationale Aufgaben zu finden. Gute Fremdsprachenkenntnisse und die üblichen Profil-Standards seien nicht genug.
Ansfried Weinert, Professor für Personalwesen an der Hochschule der Bundeswehr in Hamburg, schlägt in dieselbe Kerbe: „Auch das Assessment-Center bietet keine Gewähr.“ Immerhin würden „6 % bis 7 % der Leute, die ein Assessment-Center mit fliegenden Fahnen bestehen, im Ausland gegen die Wand rennen“.
Eine Ursache sieht Weinert in der Tendenz, mit den herkömmlichen Potentialanalysen meist „nur die positiven, wünschenswerten Eigenschaften zu registrieren“. Erfolgversprechender erscheint es dem Fachmann für Organisationspsychologie, auch die „Schattenseiten der Persönlichkeiten“ auszuloten. Die nämlich könnten einem, „wenn sie überhand nehmen, die Karriere ruinieren“. Auf der Suche nach länderübergreifend wichtigen Kernkompetenzen von Managern taucht Weinert tief in die Methoden der fragebogengestützten Psychometrie. Sein Fazit: Viele Kriterien lassen sich mit den aufwendigen psychometrischen Meßverfahren zwar trotz bestehender Übersetzungsprobleme interkulturell vergleichen. Die Frage sei nur, wie gut die Kriterien sind und ob sie auch treffsicher die Persönlichkeit abbilden.

Die Kunst, in einem fremden Wertgefüge zurechtzukommen

Am Beispiel von IBM-Beschäftigten hat der niederländische Wissenschaftler Geert Hofstede schon in den 60er und 70er Jahren länderspezifische kulturelle Abweichungen analysiert. Er kam auf sechs Kriterien, an denen er „kulturelle Dimensionen“ festmachte. Je nach vorherrschendem Wertegefüge haben auch spezifische Management-Kompetenzen einen unterschiedlichen Stellenwert, erläutert Weinert. Insbesondere zwei „kulturelle Dimensionen“ seien für multinationale Manager relevant: Zum einen, wie stark das kulturelle Umfeld Ungleichheiten innerhalb der Bevölkerung akzeptiert. Und zum anderen, welchen Grad an Unsicherheit die Gesellschaft im Arbeitsleben für tragbar hält. Den Deutschen, so Hofstede, liege beispielsweise die Unsicherheit recht wenig, während die Norweger in dieser Hinsicht sehr großzügig seien.
Weinert hat ein Instrument entwickelt, mit dem sich Führungsqualitäten von Managern messen lassen: das CPI. Mit Hilfe von 22 Kriterien, angefangen von Dominanz über Selbst-Akzeptanz und Toleranz bis hin zu intellektueller Effizienz und Flexibilität soll es auch über kulturelle Grenzen hinweg die Eignung von Führungskräften testen können. Viele der Einschätzungen beruhen dabei auf der Auswertung von Angaben, die die Kandidaten in Fragebögen machen. Ein Verfahren, das bei den Überfliegern der ersten und zweiten Leitungsebene allerdings nicht immer auf Gegenliebe stößt. „Wir haben mit Fragebögen ein Akzeptanzproblem“, berichtet Jürgen Deller, Senior Manager der debis AG. „Nach dem Motto: Ich habe so viel erreicht, und dann soll ich so einen Kleinkram ausfüllen?“ Viele Kandidaten würden sich dem schlicht entziehen. Die debis versuche daher, verstärkt über qualitative Interviews Aufschluß über die Eignung zu bekommen. Weinert dagegen hält diese Interviewtechnik „zwar zur Informationssammlung ganz gut, aber statistisch sei sie eines der denkbar schlechtesten Instrumente.“ Zuviel Gewicht komme in Interviews der Frage zu, ob der Kandidat zufällig sympathisch erscheint oder nicht.
Abseits der statistisch meßbaren Eignungswerte spielen oft auch ganz menschliche Faktoren eine gewichtige Rolle. Ob sich ein Manager im Auslandseinsatz im neuen Wertegefüge zurechtfindet, sei nicht zuletzt auch eine Frage des persönlichen Umfeldes des Kandidaten. Daher sollten Personalchefs auch Frau und Kinder des Kandidaten nicht außer acht lassen, rät Weinert.
Ein US-Getränkehersteller lege sogar das Hauptaugenmerk auf die Familie, berichtet Weinert: „Dessen Personalchef läßt sich vom potentiellen Auslandsmanager immer erst in trauter Runde nach Hause einladen. Und erst danach fällt er die für beide Parteien weitreichende Entscheidung.
STEFAN MERX

Von Stefan Merx

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