Management 08.09.2000, 17:26 Uhr

„Wenn wir etwas unterschätzt haben, dann den Faktor Kultur“

Shareholder Value ist nicht alles. Wirtschaft ohne Orientierung an ethischen Standards hat auf Dauer keine Chance. Diese These begründet in ihrem folgenden Beitrag Annette Kleinfeld, die u.a. Spitzenmanager bei der Umsetzung von wertebasierten Managementstrategien berät.

Siemens verlegt seinen Hauptsitz nach Peking. DaimlerChrysler meldet, das Headquarter wird künftig in New York sein.
Edmund Stoiber verlangt“Die bayerische Landesregierung braucht endlich einen Außenminister !“
Was soll an solchen – zugegeben erfundenen – Meldungen eigentlich überraschen? Warum sollte sich in Stuttgart jemand über die Nachricht von DaimlerChrysler aufregen? Heißt die Devise der Zukunft nicht: think global, be everywhere at any time?
Warum tun sich – insbesondere große, traditionsreiche – Unternehmen so schwer damit, adäquat auf die Globalisierung zu reagieren? Warum können sie ihren Mitarbeitern das Handeln nach dem neuem Paradigma nicht mit einem knackigen „Change-Programm“ von heute auf morgen einimpfen?
Studien vom Scheitern solcher Projekte zeigen: Es liegt an einer mangelnden Berücksichtigung dessen, was Unternehmen „im Innersten zusammenhält“: an den Menschen und ihrer kulturellen Verwurzelung.
„Wenn wir etwas unterschätzt haben, dann den Faktor Kultur“, so Hans-Gert Penzel, Leiter des kürzlich aufgelösten „Zentralen Projektoffice Fusion“ der HypoVereinsbank, im Rückblick.
Unternehmen sind keine abstrakten Gebilde, sondern soziale Systeme. Sie haben eine eigene Geschichte, entwickeln eine eigene Kultur, ein eigenes Wertesystem – den berühmten eigenen „Geist des Hauses“ – und eine eigene Identität. Und all diese Faktoren entstehen wiederum in einem gesellschaftlichen Kontext. Unternehmen davon losgelöst betrachten zu wollen, würde eine Art „Kaspar Hauser-Experiment“ voraussetzen: Das heißt, die Mitarbeiter müssten in einem sozialen Vakuum aufwachsen – frei von eigenen Überzeugungen, Wertvorstellungen und sozio-kulturellen Prägungen.
Letztlich steht die Wirtschaft im Dienst des Menschen. Die Realität jedoch suggeriert uns etwas anderes: Es ist der Mensch, der sich den vermeintlich unumstößlichen Sachzwängen auf einem globalen (Kapital)Markt anzupassen hat – Wert aller Werte ist der „Shareholder Value“. Aber die Medaille zeigt bereits ihre Kehrseite.
Seattle: Die letzte WTO-Konferenz scheiterte. Der Grund: Globalisierungsgegner.
Davos: Am Rande des diesjährigen Management-Forum Davos kam es zu Demonstrationen mit massiven Ausschreitungen. Der Grund: Globalisierungsgegner.
Frankreich: Ein Bauer demolierte ein McDonalds-Restaurant und wurde als Jeanne d“Arc gefeiert.
Reale Nachrichten aus einer globalisierenden Welt.
Wirtschaft ohne Orientierung an ethischen Standards hat auf Dauer keine Chance. Ein bekanntes Beispiel: Brent Spar. Die Auseinandersetzung des Öl-Multi Shell mit Greenpeace hat deutlich gemacht: Konzerne haben keine unbegrenzte Macht. Ohne umfassende Werteorientierung , ohne Berücksichtigung ethischer und zwischenmenschlicher Prinzipien, kurz ohne Respekt vor dem Menschen keine Wertschöpfung und kein nachhaltiger unternehmerischer Erfolg.
Neben Ethik treten immaterielle Faktoren wie „Wissen“ und „intellektuelles Kapital“ an die Stelle von Boden und Sachkapital. Kreativität, Innovationskraft, aber auch Teamfähigkeit und die Bereitschaft zur Wissensteilung, werden zu Schlüsselqualifikationen.
Womit identifizieren sich die Wissensarbeiter von morgen? Was bringt sie – jenseits eines auskömmlichen Jahresgehalts – dazu, ihre Fachkompetenz, ihr Wissen gerade hier einzubringen und nicht woanders?
Im Ringen um hochqualifizierte IT-Spezialisten sind Unternehmen mit diesen Fragen zunehmend konfrontiert.
Die Antwort wird nicht nur von neueren Umfragen in dieser Zielgruppe belegt, sie entspringt unserer eigenen Erfahrung und der unserer Kunden: Was „High Potentials“ anzieht und bei der Stange hält, sind spannende, innovative Ideen, eine sinnstiftende Vision, ideelle und ethische Werte wie wechselseitige Achtung, Integrität, soziale und ökologische Verantwortung, für die das jeweilige Unternehmen steht – und zwar nicht nur auf dem Papier!
Voraussetzung einer reibungslosen, effizienten Kooperation innerhalb eines Unternehmens sind Vertrauen, Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit – Grundlage dessen wiederum ein Umgangs- und Führungsstil, der an ethischen Standards wie Respekt, Offenheit, Ehrlichkeit, Fairness orientiert ist, und eine entsprechend gestaltete Unternehmenskultur.
Umdenken muss dabei vor allem das Top-Management der „old economy“. Gefragt sind künftig Führungspersönlichkeiten, deren Profil neben Fach- und Methodenkompetenz immer stärker emotionale Intelligenz, soziale und zwischenmenschliche Kompetenz umfasst. Dazu gehört allem voran der Mut, sich der eigenen Grenzen angesichts einer stetig wachsenden Komplexität zu stellen.
Das Zeitalter hierarchischer Strukturen, wo Entscheidungen auf einer gesicherten Erkenntnisbasis gefällt und der Führungsanspruch aus „Herrschaftswissen“ abgeleitet werden konnte, ist vorbei – wenn nicht heute, dann morgen.
Führen im Unternehmen der Zukunft heißt Sinn stiften, Visionen entwickeln, Vertrauen schaffen, Wissen vernetzen, authentisch sein. Aber diesem Management by Vision, Mission, Shared Values und Personality hat ein Management of Values auf der Ebene der allgemeinen Geschäftspolitik vorauszugehen.
Die New Economy“ basiert auf Kommunikation und effizienter Kooperation – so auch die Einschätzung des Informationstheoretikers Leo Nefiodow.
„Erstmals in der Geschichte der Menschheit wird wirtschaftlicher Erfolg nicht mehr von technischen Innovationen und Rohstoffen abhängen, sondern von Fortschritten im Menschlichen“, so Nefiodow.
Diese menschengerechtere Wirtschaft gilt für alle Unternehmensbereiche: angefangen bei einem akzeptanzorientierten Führungsstil, Ergonomie, Umwelt- und Gesundheitsschutz bei der Produktion, über die Entwicklung „menschendienlicher“ Produkte wie z.B. benutzerfreundlicher Oberflächen im IT-Bereich, sicherer und umweltschonender Automobile oder eines ethisch verantwortbaren Einsatzes von Biotechnologien, bis hin zu wahrheitsgetreuen Produktbeschreibungen und einem integeren, interaktiven PR- und Marketing-Verhalten.
Der Firmenhauptsitz von Siemens wurde zwar noch nicht nach China verlegt – aber anlässlich des 150-jährigen Jubiläums ein gemeinsamer Werte-Kodex entwickelt. Viele Unternehmen sind hier mit gutem Beispiel vorangegangen: z.B. Levi Strauß, die Weltbank, Glaxo Wellcome, ABB. Auch viele Mittelständler, selbst StartUps beginnen verstärkt, in die Entwicklung von Codes of Conduct und wertebasierten Leitbildern zu investieren. Ein erfolgreicher Prozeß dieser Art erfordert auf der Seite der Entscheider vor allem zweierlei: Überzeugung von seiner Notwendigkeit und langfristiges Denken. ANNETTE KLEINFELD

Annette Kleinfeld

ist Partnerin der Bickmann&Collegen Unternehmensberatung in Hamburg, die sich auf die Themen Corporate Identity und Corporate Culture spezialisiert hat. Annette Kleinfeld studierte Philosophie, Germanistik und Theaterwissenschaften in Karlsruhe und München, promovierte über ethisch reflektierte Unternehmen- und Personalführung. Sie arbeitete u.a. im Bereich Human Resource Management bei einem mittelständischen Ingenieurbüros und bei einer Beraterfirma. rus

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  • Annette Kleinfeld

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