Personalmanagement

Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer

Durch leistungsorientierte Vergütung können Ingenieure ihr Einkommen erhöhen.

Bundeskanzler Gerhard Schröder und der Bayerische Ministerpräsident Edmund Stoiber waren sich in ihren Neujahrsansprachen ausnahmsweise mal einig. Unisono forderten sie „Mut zu grundlegenden Veränderungen“ und meinten damit auch finanzielle Einschnitte. So werden Ende dieses Monats wegen der erhöhten Sozialabgaben deutlich niedrigere Nettobeträge auf den Gehaltszetteln ausgewiesen sein als noch im Dezember 2002. Doch Vergütungsexperten sind überzeugt, dass eine zunehmende Zahl von Ingenieuren schon bald wieder besser dastehen wird. Dann nämlich, wenn sie die zweite gemeinsame Vokabel von Schröder und Stoiber ernst nehmen: Eigenverantwortung.
Auf die finanziellen Dimensionen von mehr Eigenverantwortung hat sich Gunter Becker spezialisiert. Der Vergütungsexperte bei der Kienbaum Management Consultants GmbH in Berlin meint: „Das Bild der Mitarbeiter als Mitunternehmer wird zunehmend zur Realität. Öffnungsklauseln in Tarifverträgen setzen erste Akzente. Eine Ausweitung der variablen Vergütung auf die Mitarbeiterebene hat begonnen.“
Nach Beckers Überzeugung haben die Unternehmen gar keine andere Wahl, als den Bezugskreis für variable Vergütung deutlich ausweiten. Sein Argument: „Vergütung wandelt sich von einem Führungskräfteinstrument zu einem Unternehmensinstrument.“ Die meisten Auslöser dieser Entwicklung sind schon länger bekannt: Mangel an hoch qualifizierten Spezialisten und Führungskräften, die demografische Verschiebung zu einer überalterten Gesellschaft und steigender Kostendruck bei mindestens gleich bleibender Qualität. Die Unternehmen müssen nicht nur immer flexibler auf Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der Kundenbedürfnisse eingehen, sondern auch auf den Wertewandel in der Belegschaft.
Heide Huck von der SCS Personalberatung in Frankfurt weiß: „Was im Verkauf und im Vertrieb schon seit langem gang und gäbe ist, wollen sich Ingenieure nicht mehr vorenthalten lassen. Jede Leistung trägt zum Ergebnis bei. Durch eine Vergütung, die dem Rechnung trägt, fühlen sich qualifizierte Mitarbeiter gerechter behandelt und zusätzlich motiviert.“
Die Ergebnisse einer Online-Studie, für die JobScout24.de ihre User mit Ingenieur-Diplom befragt hat, bestätigen die Beobachtungen der Frankfurter Headhunterin Huck. 24,6 % der Befragten sind inzwischen der Überzeugung: „Wir arbeiten erfolgsorientiert – variable Vergütungssysteme gehören dazu!“
Noch allerdings gibt es Unterschiede in den einzelnen Branchen und Hierarchie-Ebenen. Kienbaum-Vergütungsexperte Gunter Becker weiß, dass z. B. in der Energiewirtschaft rund 75 % der leitenden Ingenieure einen variablen Anteil an der Gesamtvergütung erhalten. In der Elektroindustrie beziehen 80 % der ersten Führungsebene und 75 % der zweiten Ebene einen variablen Vergütungsanteil. Bonuszahlungen bis zu 50 000 ! für „sehr gute Leistungen“ nennt Becker einen „echten Leistungsanreiz“. Genauso die bis zu 16 % ausmachende variable Vergütung, die in der Automobilwirtschaft erreicht wird. Nach den Unterlagen der Kienbaum Vergütungsberatung erhalten 90 % aller Fertigungsleiter die Chance auf Leistungsboni in dieser „spürbaren und motivierenden Höhe“.
Ganz andere Ergebnisse ermittelt eine Studie von jobpilot.de. Hier liegen Ingenieure bei den leistungsabhängigen Einkommensanteilen hinter dem allgemeinen Trend zurück. In den letzten zwei Jahren haben demnach Boni eher abgenommen. Nur technische Vorstände und Geschäftsführer konnten 2002 zulegen und die Zehn-Prozent-Marke durchbrechen: 10,51 % gegenüber 6,35 % im Jahr 2000. Bei allen anderen verringerte sich der leistungsbezogene Anteil.
Dass die Zahlen des Internet-Portals so nicht zu den Kienbaum-Zahlen passen wollen, liegt nicht nur daran, dass die Datengrundlagen im einen Fall von Personalern stammen und im anderen von Jobbewerbern.
„Der Grund ist eine unklare Begriffsdefinition“, glaubt Frank Plaschke. Der Projektleiter Incentive bei The Boston Consulting Group (BCG) in München sagt: „Viele Unternehmen behaupten, variabel und wertorientiert zu vergüten. Gemeint sind damit aber zumeist nur Aktienoptionsprogramme für die Vorstände. Darunter liegende Management-Ebenen bekommen zwar auch variable Gehaltsbestandteile, jedoch sind diese nur in einigen Fällen wertorientiert.“ Der BCG-Projektleiter hält die Ermittlung interner Wertkennzahlen deshalb für unverzichtbar. Plaschke ist davon überzeugt, dass sich innovative Unternehmen damit die Chance erarbeiten, „unternehmerisch denkende Mitarbeiter für sich gewinnen zu können.“
Gunter Becker von der Kienbaum Vergütungsberatung sieht das genauso. Immer mehr Unternehmen seien inzwischen dabei, die Voraussetzungen für ein Entgeltsystem mit variablen Bausteinen zu schaffen, also die Bemessungsgrundlagen, die Ansprüche und auch die Auszahlungsmodalitäten „klar und eindeutig vertraglich zu verankern.“ Bei der Erarbeitung dieser Standards und beim Verhältnis von fixem und variablen Gehalt ist für den Kienbaum-Manager auch ethische Verantwortung gefordert. Becker sagt: „Wer viel verdient, sollte auch einen hohen variablen Anteil haben.“ Variable Anteile von 50 % bei einem niedrigen Fixgehalt dagegen sind für ihn „auf keinen Fall akzeptabel“. Daran, dass sich im Jahr 2003 der Siegeszug leistungsbezogener Entgeltbausteine deutlich verstärken wird, hat Becker keinen Zweifel. Für den Berater steht fest: „Mit innovativen Vergütungswerkzeugen wird nicht nur auf dem Konto, sondern auch in den Köpfen der Betroffenen etwas bewegt“. Genau das, was Schröder und Stoiber in ihren Neujahrsansprachen eingefordert haben. REGINA-C. HENKEL

Von Regina-C. Henkel

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