Personalmanagement

Vom „Marco-Polo-Effekt“ profitieren  

VDI nachrichten, Hamburg, 7. 3. 08, cha – In Zeiten der Globalisierung werden die Firmenkulturen immer internationaler. Vielerorts ist der fremde Wind auch frischer Wind, der den Betrieben gut tut. Doch es gibt auch Unternehmen, die erst noch lernen müssen, mit dem Kultur-Mix umzugehen.

Bei der Firma Qype in der Hamburger City duftet es im Großraumbüro nach Earl Grey. „Unsere englischen Kollegen haben hier mit ihrer Tee-Kultur eine gemütliche Arbeitsatmosphäre eingeführt“, sagt Stephan Uhrenbacher, Gründer des Online-Bewertungsportals. Er beschäftigt 14 Mitarbeiter aus neun Nationen. Unternehmenssitz ist Hamburg, doch die Community ist auch in Berlin und London, Brüssel, Paris und Stockholm zu Hause. Wenn Unternehmen international aufgestellt sind, bedeutet das weit mehr als den Aufbau von Niederlassungen im Ausland. Auf einmal prallen national unterschiedliche Firmenkulturen aufeinander – und müssen zu etwas Gemeinsamem verschmelzen.

Vor allem „the American way of life“ und asiatische Besonderheiten haben im Zuge der wachsenden Bedeutung des japanischen und chinesischen Marktes in vielen deutschen Firmen Einzug gehalten. Vielerorts ist der fremde Wind auch frischer Wind, der den Betrieben gut tut. Doch es gibt auch Unternehmen, die erst noch lernen müssen, mit dem Kultur-Mix umzugehen.

Städteportal-Chef Uhrenbacher findet die kulturelle Vielfalt in seinem Unternehmen „befruchtend“. Als Beispiel nennt er die Neugestaltung der Website qype.com: „Unsere Amerikanerin im Team konnte die Inhalte viel besser vereinfachen und damit nutzerfreundlicher gestalten.“ USA-Expertin und Buchautorin Ulrike Reisach („Die Amerikanisierungsfalle. Kulturkampf in deutschen Unternehmen“, Econ-Verlag) sieht nicht nur positive Einflüsse in hiesige Betriebe schwappen. Damit die Multikulti-Zusammenarbeit im Büro, in der Werkhalle oder im Labor klappt, empfiehlt sie, sich die Rosinen herauszupicken. Falsch sei es, Standards amerikanischer Unternehmenskultur wie regelmäßige Meetings und Telefonkonferenzen deutschen Firmen einfach überzustülpen, wie es lange Praxis war.

Das bestätigt Thomas Kittel, Geschäftsführer des Maschinenbauers Sauer-Danfoss in Neumünster. Er hat seine eigenen Rosinen gefunden: „Amerikaner klammern potenziell bremsende Konfliktfelder frühzeitig aus. Das hat schon einige Besprechungen enorm beschleunigt.“ Die in Deutschland aufgewachsenen Leute dagegen brächten Prozesse konsequenter zu Ende. Auch in Sachen Marketing waren die Amerikaner Vorbild für die Deutschen: Man hat von der in US-Firmen praktizierten, selbstbewussten Selbstdarstellung gelernt – unnötige Bescheidenheit war gestern.

Neben Englisch wird in deutschen Unternehmen auch immer häufiger Japanisch und Chinesisch gesprochen. „Der Einfluss asiatischer Firmenkulturen nimmt zu“, bekräftigt Frank Sieren. In seinem Bestseller „Der China-Code“ unterscheidet Sieren die verschiedenen Unternehmenskulturen: „Der westliche Angestellte hat immer ein Ziel vor Augen.“ Mitarbeitern aus Asien dagegen sei das Hier und Jetzt wichtiger – das müsse der deutsche Chef wissen. „Es würde uns durchaus nützen, wenn wir einige chinesische Sitten, wie zum Beispiel die Höflichkeit im Miteinander oder die ständige Bereitschaft zum Lernen übernähmen“, ist Felizitas Peters überzeugt. Die Sinologin und Chefin der Spezialagentur HGB Hamburger Geschäftsberichte kümmert sich auch um die Gestaltung von chinesischen Annual Reports. Der große Unterschied zwischen westlichen und fernöstlichen Geschäftsberichten: „In China ist beispielsweise die Dramaturgie ganz anders als im Westen: Man liebt dort ein buntes Potpourri an Informationen, während wir uns in der Regel stark auf schlüssige strategische Aussagen konzentrieren.“ Dabei müsse man bedenken, dass Begriffe wie „Qualitätsprodukt“ oder „Qualitätsstrategie““ zwar in Europa und den USA eindeutige Assoziationen auslösen, „in Asien aber genau erläutert werden müssen“.

Wer das beim Schreiben des Berichts nicht berücksichtige, „bringt seine Message nicht an den Mann“. Auch die Arbeitsweise in den Firmen sei noch sehr verschieden: „Die Asiaten arbeiten klaglos sechs von sieben Tagen und fast rund um die Uhr, machen dafür aber gerne zwei Stunden Mittagspause und schlafen nach dem Essen – wenn es sein muss auch am Arbeitsplatz. Ob solche Sitten auch im Westen Einzug halten werden, wenn der wirtschaftliche Einfluss Asiens wächst, muss sich zeigen. Es wäre sicher gut, wenn wir alles annehmen, was uns im Wettbewerb mit Asiaten leistungsfähiger macht.“

Auch Piet Koeleman, Geschäftsführer bei Deutschland Oil, hält viel von asiatischer Kultur. Ihn hat besonders die Fröhlichkeit und Farbenvielfalt beeindruckt, mit der in Brunei der Jahreswechsel gefeiert wird. In der asiatischen Arbeitswelt ist ihm der „spürbare Wille zum Erfolg bei jedem Einzelnen“ aufgefallen. Familienvater Koeleman war für Shell in fünf weiteren Ländern tätig. Seine Resümee: „In multinationalen Teams gibt es deutlich mehr Kreativität, und die führt definitiv zu besseren Möglichkeiten, auf die unterschiedlichen Wünsche unserer Kunden einzugehen, die über die ganze Welt verteilt sind.“

Bis nach Asien muss man gar nicht einmal fahren, um neue Impulse für den deutschen Arbeitsstil zu bekommen: Olaf von Lehmden, Vorstandsvorsitzender des niedersächsischen Biogasanlagen-Herstellers Envitec, staunt über die Motivation seiner italienischen Mitarbeiter, die seit Kurzem über eine Tochtergesellschaft zum Unternehmen gehören. „Ein Arbeitstag von 9 bis 21 Uhr ist für Italiener normal.“ Persönliche Netzwerke seien in Rom, Mailand und Verona viel wichtiger als in Deutschland: Empfehlungen werden weitergegeben, Türen geöffnet, Probleme optimistisch und kreativ angegangen. Davon können, da ist von Lehmden sicher, „auch deutsche Chefs und Mitarbeiter lernen“.

Apropos Chefs: Jörg Tessmer, Geschäftsführer der Medikamenten-Importfirma Emra-Med, ist Jahr für Jahr etwa 200 Tage beruflich im Ausland. Von dort bringt er oft Neues mit in sein Unternehmen in Trittau (400 Mitarbeiter). „Marco-Polo-Syndrom“ nennt er den Unternehmenskultur-Transfer. Aus den USA mitgebracht hat er die Erkenntnis, „dass nicht alles perfekt sein muss“. Tessmer: „Es ist für unsere Mitarbeiter eine Herausforderung, eine schnelle 80-Prozent-Lösung zu finden statt viele Tage an einer 100-prozentigen zu basteln.“ In Frankreich hat er die Bedeutung von Netzwerken gelernt. „Aus Spanien haben wir die Erkenntnis, niemals jemanden zu demaskieren und damit zu demotivieren“, sagt Tessmer. Er ist überzeugt, dass deutsche Firmen auch von den neuen EU-Mitgliedsstaaten viel abgucken können. Der Austausch helfe vor allem Mitarbeitern, „ihre Stellung und Situation im eigenen Unternehmen besser einzuschätzen“. J. HOFFMANN

Von J. Hoffmann

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