Management

Vom Flug in andere Sphären

Auch wenn zahlreiche Manager in den letzten Jahren erfolgreich waren, diagnostiziert Unternehmensberater Fredmund Malik bei vielen von ihnen immer noch eine zu große Distanz zu ihren Mitarbeitern.

Der Vorstand wird vom Chauffeur abgeholt, die dunklen Scheiben nehmen die Sicht nach draußen. Durch den Prominenten-Eingang betritt er das Gebäude, im obersten Stockwerk setzt er sich an seinen Schreibtisch. Er fliegt mit dem Firmenjet, wohnt im Fünf-Sterne-Hotel, und wenn er nach Hause kommt, hat er sein Bestes gegeben, aber nichts von der Welt mitbekommen. So oder so ähnlich sieht der Alltag vieler Spitzenmanager aus. Fredmund Malik, Professor und Unternehmensberater aus St. Gallen, kennt aus seiner 25-jährigen Arbeit als Consultant viele Top-Manager, vor allem aus Deutschland. Sie schotten sich von ihrer Umgebung ab.
Malik rät deutschen Führungskräften, vor allem Spitzenmanagern, sich häufiger unters Volk zu mischen: Sie sollten sich öfter eine Weltreise gönnen, und sie sollten häufiger auf den Firmenjet verzichten oder in einem Drei-Sterne-Haus übernachten. Das würde, so hofft Malik, das Interesse an anderen Menschen steigern.
Dass viele Manager abgehoben arbeiten und leben, lässt sich auch an den Gehältern ablesen, die zum Teil astronomische Höhen erreichen. Warum muss mit dem Aufstieg auch das Gehalt steigen, fragt Malik? Dieser Automatismus führe nur dazu, dass sich viele Leute aus finanziellen Gründen in Top-Positionen drängten. Warum verdienen Manager nicht weniger, wenn sie an die Spitze kommen? Sie sollen ordentlich verdienen, das müsse klar sein. Aber: Sie haben von vielem, was Menschen anstreben, mehr als andere – Macht, Einfluss und Freiheit zur Gestaltung. Wer so privilegiert arbeitet, könnte doch auch mit weniger zufrieden sein.
In der Regel verhandeln Spitzenmanager ihr Gehalt mit dem Aufsichtsrat selbst aus. Dabei wird viel Intelligenz in Vergütungsmodelle und Stock Options investiert. Besser wäre es aber, meint Malik, die ökonomische Haftung von Spitzenmanagern zu erhöhen. Wenn daraufhin weniger Führungskräfte den Weg ins Top-Management einschlagen würden, wäre das nicht unbedingt ein Nachteil, meint Malik: „Vielleicht würden dann die richtigen nach oben gelangen.
Eine Idee, die so befremdlich klingt wie revolutionär. Was sagen die Betroffenen dazu? Einige seien zuerst regelrecht geschockt gewesen, erzählt Malik, doch bald hätten sie ihre Abneigung überwunden. Wenn ein gewisses Einkommensniveau erreicht ist, mit dem sich ein Mensch alles leisten kann, dann wird Geld zum Statussymbol. Und Spitzenmanager sollten nicht Statussymbolen nachjagen.
Von den zahlreichen Moden, die seit den 80er Jahren von Management-Beratern in die Unternehmen hineingetragen worden sind, hält Malik nicht viel: weder von der Suche nach Visionen für ein Unternehmen noch von ständiger Motivation der Mitarbeiter, weder von sozialer Kompetenz noch von „emotionaler Intelligenz“. Auch die positive Bewertung von Fehlern oder Rezepte für tägliche Spitzenleistungen seien Erscheinungen des Zeitgeistes.
Visionen zum Beispiel seien Halluzinationen oder Sinnestäuschungen, das verrate schon der Blick in ein Konversationslexikon. Damit sind sie das glatte Gegenteil von dem, was Manager darunter verstehen. Ähnliches gilt für Motivation: Wenn nur noch das geschähe, was aus einer Motivation heraus getan wird, dann würde die Welt bald still stehen, kritisiert Malik. So sieht er in der Auffassung, Unternehmen müssten Mitarbeiter ständig motivieren, die Ursache für eine unsägliche Fehlentwicklung: „Kein Spaß? Dann mache ich es nicht.“
Auch das Schlagwort von der sozialen Kompetenz, seit Jahren, zumindest auf dem Papier, ein unverzichtbares Persönlichkeitsmerkmal bei Einstellungen, findet vor dem kritischen Blick von Fredmund Malik keine Gnade: Er ist davon überzeugt, dass kein Mensch weiß, was genau unter sozialer Kompetenz zu verstehen ist. Und die Lehre, dass es vor allem auf Gefühle ankomme, bekannt als „emotionale Intelligenz“, lasse außer acht, dass es auch schlechte Emotionen gebe: Neid, Hass, Aggressionen. Das Mensch-Sein sei schließlich eine Folge der Domestizierung von Gefühlen. Das letzte, was ein Manager bei einer schwierigen Entscheidung oder ein Arzt im Operationssaal gebrauchen könnten, seien Gefühle, meint Malik.
Als besonders progressiv gelte in manchen Unternehmen die Haltung: „Bei uns darf man Fehler machen“ . „Würden Sie in ein Flugzeug steigen, wenn Sie wüssten, dass die Piloten einen Fehler machen dürfen?“, fragte Malik einen Anhänger dieser Lehre. „Ja, so war das nicht gemeint“, bekam er zur Antwort. Aber wie war es dann gemeint? Es gibt Positionen, in denen darf kein Fehler gemacht werden, auch nicht ein einziges Mal, so die Position von Malik.
Die schnelle Konjunktur solcher Moden hat schlimme Folgen, glaubt Malik: Sie zerstören die Glaubwürdigkeit aller Berater. Und die Mitarbeiter in den Unternehmen gingen schon in Deckung, wenn sie von einem neuen Konzept nur hörten. „Selbst gute Ansätze würden nicht mehr ernst genommen.“ Führungskräfte, die jede Mode mitmachen, verlieren schnell an Akzeptanz.
Die Verantwortung, dass sich solche Moden ausbreiten konnten, liege aber bei den Führungskräften selbst. „Jeder Manager kümmert sich darum, dass keine Viren auf die Festplatten der Computer gelangen, sie sorgen sich aber nicht darum, ob Viren in die Köpfe der Menschen kommen.“ Was Berater den Mitarbeitern eines Unternehmens vermitteln, müsse von jedem Geschäftsführer oder Vorstand zur Chefsache gemacht werden, fordert Malik. In den vielen Jahren seiner Arbeit als Consultant hat Malik nur einen Unternehmer gekannt, der das zur Chefsache gemacht hat: Der Lichtensteiner Unternehmer Martin Hilti habe alle Seminare selbst besucht, die in seinem Unternehmen angeboten wurden.
Trotz der Kritik: Nach Auffassung von Malik haben deutsche Manager in den vergangenen Jahren beeindruckende Erfolge erzielt und die Produktivität verbessert, vor allem in der Automobilindustrie. In dieser Branche seien deutschen Firmen weltweit noch immer vorbildlich, nachdem sie die Schwächen der Japaner für sich nutzen konnten. Auch in der Organisation habe sich vieles geändert, erkennbar am Abbau überflüssiger Hierarchieebenen und am Niederreißen der „bullshit castles“, der bürokratischen Wasserköpfe an der Spitze großer Konzerne.
Dennoch gebe es keinen Grund, sich auf diesen Erfolgen auszuruhen, mahnt Malik. Noch immer seien deutsche Manager zu schwach im Innovations-Management. Führungskräfte und Ingenieure seien gut im Erfinden, aber schlecht in der Vermarktung. So sei Siemens, trotz der radikalen Veränderungen in den letzten Jahren, nach Auffassung von Malik immer noch ein von Technik geprägtes Unternehmen. Einen Weg aus dem Dilemma zwischen einseitiger Technikorientierung und modischen Trends, wie sie Berater und Marketing-Spezialisten offerieren, könnten, davon ist er überzeugt, Ingenieure weisen. Aber nur, wenn sie auf den Kunden und auf den Markt schauen. Der im Management ausgebildete und erfahrene Ingenieur habe die besten Chancen. HARTMUT STEIGER

Von Hartmut Steiger

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