Management

Visionen und Mythen sind schlechte Ratgeber

Kein Monat vergeht ohne Ratschläge und Patentrezepte fürs Management. Zu schnell, meint Reinhard K. Sprenger, werden viele dieser Moden ohne eigenes Nachdenken von Führungskräften übernommen.

Angestellte und Führungskräfte müssen heute mit einer nicht enden wollenden Flut an Management-Tippsumgehen. Mal ist flache Hierarchie das In-Thema, mal Kundenorientierung oder Unternehmensvision. Reinhard K. Sprenger kritisiert in seinem neuen Buch „Aufstand des Individuums“ (Frankfurt/New York 2000, Campus Verlag, 297 Seiten, 49,80 DM) auch Management-Mythen wie den allgemeinen Trend zur Teamarbeit oder das bei Personalmanagern neuerdings beliebte 360-Grad-Feedback.
VDI nachrichten: Wenn die Führungssituation in einem Unternehmen so richtig verfahren ist, wird oft eine neue Vision als Universal-Problemlöser bemüht. „Wir brauchen eine Vision, und alles wird gut“, heißt es dann. Funktioniert das?
Sprenger: Ich kann da nur warnen! So eine Vision hat immer etwas Zwanghaftes. Ich habe Unternehmen gesehen, die sind mit ihrer Vision ins Verderben gefahren. Wenn der Leitspruch nicht stimmt, dann ist das verhängnisvoll. Ein stark verankerter Slogan kann das Nachdenken 20 Jahre lang verhindern – weil sich alle auf einem Mission-Statement ausruhen, nicht mehr ihren Kopf benutzen. Egal, ob das Missionen, Mission-Statements oder Visionen sind – sie alle gaukeln eine Eindeutigkeit vor, die es so in der Lebenswirklichkeit gar nicht gibt. Es entwickeln sich Konflikte zwischen Forderungen, Werten und Interessen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Und wer sich mit seiner Entscheidung dann auf eine Seite schlägt, wird der Wirklichkeit damit nicht gerecht.
VDI nachrichten: Funktioniert es denn auf bilateraler Ebene, zwischen Chef und Mitarbeiter, wenn die Vision zur Zielvereinbarung wird?
Sprenger: Ein entschiedenes Nein! Auf der individuellen Ebene führen Zielvereinbarungen häufig dazu, dass sich die Mitarbeiter nur noch auf das Ziel versteifen – statt sich um Kunden und Wettbewerb zu kümmern. Es gibt Unternehmen, da werden die Jobs verregelt, da gibt es dann 30 Zielvereinbarungen für das Jahr. Sicherheitsbedürfnis und Kontrollbedürfnis machen den Arbeitsplatz zu einer betriebsinternen Gefängniszelle. Die Energie richtet sich dann nach innen und setzt alle möglichen Manipulierungs-Anstrengungen frei, etwa in dieser Richtung: Wie stelle ich es an, den höchsten Bonus zu bekommen. Solche Systeme haben nicht selten den Umsatz verhindert, statt ihn einzubringen.
VDI nachrichten: Aber lässt sich ein solch kontraproduktives Verhalten nicht in den Griff bekommen? Dafür wird uns doch jetzt das 360-Grad-Feedback nahe gebracht, damit der Mitarbeiter sich ganzheitlich ausrichten kann?
Sprenger: Da habe ich meine Zweifel. Das erzeugt doch allgemeine Gefallsucht. Es ist ebenso wenig wirksam wie der mit Zielen zugeschüttete Mitarbeiter. Das 360-Grad-Feedback erzeugt genau das, was eben nicht angesagt ist. Es kommt wieder die Machs-allen-anderen-recht-Energie dabei heraus. Ich wiederhole hier meine Kritik: Markt, Kunden und Wettbewerb kommen in einer solchen Führungsumgebung zu kurz.
VDI nachrichten: Aber irgend jemand muss sich doch um die Bewertung der Mitarbeiter kümmern?
Sprenger: Natürlich. Dafür sind die Führungskräfte ja da, dieser Aufgabe müssen sie sich selbst annehmen, das kann man nicht an ein scheinbar elegantes Instrument abschieben. Es gehört zu den Aufgaben eines Managers mit Personalverantwortung, herauszufinden, was seine Mitarbeiter können, und was nicht. Schlagzeilenmäßig gesagt: Es gibt keine schlechten Mitarbeiter, es gibt nur falsch eingesetzte Mitarbeiter. Und es ist eine Führungsaufgabe, die Mitarbeiter an den Ort ihrer größten Wirkung zu bringen. Das hat viel mehr Chancen auf Erfolg als die ständige Defizitbeseitigung, in der sich die Personalentwickler versuchen.
VDI nachrichten: Welchen Stellenwert haben da Lernen und Weiterbildung?
Sprenger: Einen hohen. Die Ressource Geist ist auf dem Weg in die Wissensgesellschaft der wichtigste Rohstoff. Das ist schon seit langem bekannt. Lebenslanges Lernen erlaubt überhaupt erst das Mithalten und Fortkommen. Nur mit Lernen können wir gegen den beschleunigten Verfall des Wissens kämpfen. Dies ist in Ordnung, wenn ich das selber will, etwa aus eigenem Antrieb meinen MBA per Fernstudium mache.
VDI nachrichten: Und wenn die Unternehmen hier nachhelfen wollen?
Sprenger: Meine Zweifel fangen an, wenn ein Unternehmen ein Konzept namens lebenslanges Lernen installiert. Ich habe den Verdacht, dass dies ganz anderen Zwecken dient: Lernsituationen zementieren das Herrschaftsgefälle zwischen Lehrer und Schüler, aber auch zwischen Manager und Mitarbeiter. Die Topetagen sorgen dafür, dass die Dusche angemacht wird, stellen sich aber selbst nicht drunter. In den seltensten Fällen lassen die obersten Manager die Forderung vom lebenslangen Lernen auch für sich selber gelten. Hierarchie scheint von Weiterbildung zu entbinden. Für Förderprogramme Auserwählte sind in einer bizarren Lage: Sie müssen, um künftig für die sogenannten höheren Aufgaben in Frage zu kommen, ihre aktuellen Defizite öffentlich anerkennen. Die Teilnahme an der Entwicklungs-Maßnahme wird damit zum Testat der eigenen Rückständigkeit. Personalentwicklung unter hierarchischen Bedingungen ist illegitim.
VDI nachrichten: Ihre Empfehlung für wirksames Führen?
Sprenger: Führung muss individuell sein, und sich gegen den Marsch im Gleichschritt wehren. Dazu gehört: Erkenne unterschiedliche Charaktere, Lebensstile und Bedürfnisse an. Einen Mustermann oder eine Musterfrau gibt es nicht. Individuelle Führung erlaubt es dem Mitarbeiter, sich zu zeigen, seine persönliche Power einzubringen, und sie führt keine Schwächen-Debatte, sondern baut auf Stärken. Das Unternehmen ist kein Apparat, für den die Menschen passend gemacht werden müssen. Es ist umgekehrt, wie wir von vielen Erfolgsgeschichten lernen können: Hier wurden Firmen um Menschen herum gebaut. AXEL GLOGER

Von Axel Gloger

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