Interview: Führung von Hochbegabten

„Viele Hochbegabte sind in ihrer Andersartigkeit schwierige Mitarbeiter“

Ab einem Intelligenzquotienten von 130 gilt man als hochbegabt. Diese Voraussetzung erfüllen rund 2 % der deutschen Bevölkerung. Als Mitarbeiter sind Hochbegabte sehr attraktiv, aber auch schwierig zu führen. Warum das so ist, erklärt der hochbegabte Unternehmer Maximilian Lackner.

VDI nachrichten:Herr Lackner, was hat Sie neben Promotion und Habilitation zu einem MBA-Studium animiert?

Lackner: Gerade für Ingenieure ist der MBA eine gute Zusatzausbildung, weil man dadurch vor allem die wirtschaftlichen Zusammenhänge besser erkennt. Aber es ist nicht das Fachwissen allein. Ein solches Studium transportiert viel Erfahrung der Kollegen. Das Fachwissen könnte man sich auch anlesen, aber das Reflektieren und Verknüpfen der Fallbeispiele mit eigenen Erfahrungen ist das ganz Wichtige am MBA. Und auch die Tatsache, dass man Erfahrungen aus anderen Branchen erhält. Ich kann jedem Ingenieur, der über den Tellerrand blicken und sich breiter aufstellen will, ein solches Studium nur empfehlen.

Trotzdem raten Sie frischgebackenen MBA-Absolventen, in den ersten Monaten, ihr neues Wissen hintanzustellen und nur ihren „Hausverstand“ zu nutzen. Schwingt hier nicht auch eine Portion Skepsis gegenüber dem MBA mit?

Nein, ich bin sehr froh, dass ich den MBA gemacht habe, wobei mir die internationale Komponente wichtig war. Aber viele MBA-Absolventen glauben, sie wüssten jetzt, wo es langgeht und stoßen damit andere vor den Kopf. Wenn man den MBA gleich im Anschluss an das Studium gemacht hat, fehlt einfach die nötige Paarung mit Erfahrung. Eine gute und richtige Idee sollte man versuchen umzusetzen, aber es ist besser, das langsam anzugehen.

Aber Langsamkeit ist gerade Hochbegabten ein Gräuel, wie Sie in Ihrem Buch ausführen. Was hat sie bewogen, das Thema Management von Hochbegabung aufzugreifen?

Die Literatur zum Thema Hochbegabte befasst sich fast ausschließlich mit Kindern und Jugendlichen. Darüber, wie sich deren besondere Ressourcen im Erwachsenenalter nutzen und fördern lassen, gibt es nichts Vergleichbares. Viele Hochbegabte machen sich das Leben selbst schwer, aber sie sind in ihrer Andersartigkeit durchaus auch schwierige Mitarbeiter.

Wo liegen die Hauptprobleme?

Hochbegabte haben oft eine andere Sichtweise und andere Ansprüche an sich und an ihre Umwelt. Sie erkennen Dinge und Zusammenhänge sehr schnell und neigen dazu, Probleme gerne in Eigenregie zu lösen. Die Gefahr der Verzettelung ist dabei sehr groß und es ist auch ineffektiv.

Zudem kommt das „Wildern in fremden Revieren“ bei vielen Firmen nicht gut an. Hochbegabte sind mehr intellektuell und weniger emotional getrieben. Mit Smalltalk können sie daher wenig anfangen, was vom Umfeld mitunter als mangelnde Sozialkompetenz interpretiert wird. Ein besseres Verständnis auf beiden Seiten würde hier viel bewirken.

In welchen Bereichen können Hochbegabte ihre Stärken am besten ausleben und wo sind sie eher fehl am Platz?

Hochbegabte haben ein großes Potenzial. Es ist Aufgabe des Managements, dieses Potenzial zu entfalten. Der gute Manager erkennt die Stärken und versucht, diese noch besser zu machen, aber er versucht nicht, Schwächen auszumerzen. Wo vor allem Routine gefragt ist, sind Hochbegabte die falsche Wahl. Wo sie sicher gut sind, ist im Bereich Forschung und Innovationen, da sie sehr gut Verknüpfungen herstellen können. Aber diese dann zu optimieren und Dinge wirklich zu Ende zu bringen, ist nicht mehr ihre Stärke. Was für die Zusammenarbeit nicht sehr förderlich ist: Sie haben eine geringe Toleranz gegenüber den Schwächen und Stärken anderer Menschen. Entscheidend ist hier, dass vom Vorgesetzten die Aufgaben genau definiert sind und klar gemacht wurde, dass das Teamergebnis zählt und nicht die hochbegabte Primadonna.

Von Herta Paulus

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