Management

Vertrauen – besser als alle Überwachungssysteme

Qualität ist keine Frage unternehmerischer Alleingänge. Denn es ist günstiger, „sich an den Besten zu messen, statt sich für den Besten zu halten“.

Unternehmen, die radikales Qualitätsdenken planen, müssen mit rücksichtsloser Offenheit alle Abläufe im Unternehmen auf den Prüfstand stellen. Ein erster Schritt ist der Vergleich mit den Firmen, die mit dieser Neuorientierung bereits auf konkrete Erfolge bei ihren Kunden verweisen können. Das bestätigte das 9. BQT Management-Forum in Bochum.
Noch immer versäumen es viele Unternehmen, die enormen Ressourcen ihrer Mitarbeiter zu nutzen. Statt eines offenen Gesprächsklimas, das die Verbesserungsvorschläge und Selbstorganisation des Einzelnen rückhaltlos fördert und honoriert, herrscht in vielen Unternehmen immer noch die Angst der Geschäftsführung vor, Kompetenzen abzugeben und Mitarbeitern mehr Handlungsspielraum einzuräumen.
Um für ein Umdenken zu sorgen, fordert der Bochumer Arbeitswissenschaftler Prof. Dr.-Ing. Herbert Schnauber, Initiator der Tagungsreihe BQT Management-Forum, mehr Mut, sich im offenen Vergleich mit anderen eigene Schwachstellen vor Augen zu führen. Nur wenn das Management erkennt, „dass es unabdingbar ist, sich an den Besten zu messen, statt sich für den Besten zu halten“, werde es gelingen, „die vielen auch bei uns in großer Zahl vorhandenen Ressourcen durch die eigenen Mitarbeiter einbringen zu lassen“, sagt Schnauber.
Unumwunden berichten heutige Vorzeige-Unternehmen auch über ihre „dunkle Vergangenheit“. So die Sachtleben Chemie GmbH aus Duisburg. „Als bei einem Frontlader die Bremse kaputt war, monierte dies der Fahrer bei seinem Meister und bekam damals zu hören: Du sollst nur Gas geben, fürs Bremsen bin ich zuständig“, berichtet Vorstandsmitglied Wolf Dieter Griebler. Inzwischen wurde das Unternehmen radikal umstrukturiert und vor allem die Mitarbeiter bei zahlreichen Entscheidungen mit eingebunden. Plötzlich ist der Kollege aus der anderen Abteilung „Kunde“, der regelmäßig über seine „Kundenzufriedenheit“ befragt wird, die wie eine Bundesliga-Tabelle veröffentlicht wird. Früher hatte die Personalabteilung die Rote Laterne, heute zählt sie zur Tabellenspitze. Auch die von den Mitarbeitern konzipierte Internetseite, vor kurzem in einer Fachzeitung zu den besten in Deutschland gekürt, zählt zu der neuen Offenheit.
Die neue Offenheit als Abkehr von der traditionellen Rolle eines Chefs, der immer alles weiß und entscheiden will, hat auch bei der Lemken GmbH & Co. KG im niederrheinischen Alpen zu radikalen Veränderungen geführt. Dort ist es längst an der Tagesordnung, dass die Mitarbeiter regelmäßig über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens unterrichtet werden. Das Interesse daran ist erheblich gewachsen, seitdem sich jeder Lemken-Mitarbeiter mit bis zu 1800 DM seines Gehaltes am Unternehmenserfolg beteiligen kann. Übertrifft der Hersteller von Pflügen am Ende des Jahres seine Planzahlen zum Beispiel um das Doppelte, wird auch die Mitarbeiter-Einlage in doppelter Höhe vergütet.
„Wir haben früher kontrolliert und überwacht und nicht gesehen, dass die 1000-Mark-Scheine im Mittelgang der Montagehalle nur so rumlagen“, beschreibt Wolfgang Kreienbaum, Werkleiter bei Lemken, die positiven Folgen dieser Mitarbeiterwertschätzung, die zahlreiche Verbesserungsvorschläge zur Folge hatte. Diese finden zum Beispiel in der Schaffung von fünf unabhängigen Produktionsinseln ihren Niederschlag, in denen sich die Facharbeiter selbst organisieren und jeder jeden vertreten kann. Mit einem Mal wurde der alte Leitstand als ehemaliges Kontrollorgan überflüssig und wurde abgeschafft.
Dass soviel Vertrauen in die eigenen Leute immer noch so selten ist, liegt für Kreienbaum an der schlechten Vertrauenskultur. Wer es ehrlich meine, könne nicht autonome Arbeitszeitplanung einführen und trotzdem heimlich kontrollieren, weil er seinen Mitarbeitern eben doch misstraut. Zudem erweise sich für Mittelständler nicht jedes neue und teure Management-Tool, das eigentlich für die Großkonzerne entwickelt wurde, als nützlich. „Viel wichtiger ist, dass kleine Firmen voneinander lernen und dafür wieder enger zusammenrücken“, so Kreienbaum. ANDREAS LEIMBACH

Von Andreas Leimbach
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