Personalmanagement

„Übergroße Technikverliebtheit“  

Bernd Pischetsrieder soll den VW-Konzern bis 2012 weiter führen. Hauptaufgabe ist die Sanierung der Marke VW, bei der es auch um den Abbau von rund 20 000 Stellen geht. Die Belegschaftsreduzierung allein aber wird die internen Probleme nicht lösen. In der Arbeitsorganisation sind Änderungen dringend vonnöten.

Überraschend kommen die Probleme der Volkswagen AG nicht. Dass die betrieblichen Abläufe und Absprachen in den Werken der Kernmarke VW verbessert werden müssen, hatte die Konzernspitze mit der IG Metall im Zukunftstarifvertrag festgehalten. Die Verhandlungen, die der Vorstand daraufhin mit dem Betriebsrat führte, sind selbst das beste Beispiel dafür: Zwei ganze Jahre dauerte es, bis die Betriebsvereinbarung „Innovation der Arbeitsorganisation“ fertig wurde. Unterschrieben hat bislang nur der Betriebsrat. Dem Management, so mutmaßt man dort, enthält das Dokument zu viel Mitbestimmung.

Dabei ist der Druck auf den Konzern heute größer denn je. Der Markenbereich Volkswagen schreibt seit Jahren rote Zahlen, gerade erst hat der Aufsichtsrat Vorstandschef Bernd Pischetsrieder und Markenchef Wolfgang Bernhard mit der Restrukturierung beauftragt. Die VW-Werke müssten produktiver werden. Das Problem kennt Bernhard so gut wie Gesamtbetriebsratschef Bernd Osterloh: „Die eine Hälfte dieser Nachteile beruht auf der aufwändigen Konstruktion der Produkte, die andere auf Abläufen und Prozessen in den Fabriken“, sagt Bernhard. Osterloh ist konkreter: Die „übergroße Technikverliebtheit mancher Vorstände“ müsse gebremst werden.

Was gemeint ist, weiß jeder VW-Arbeiter: Der Konzern hat rund 100 verschiedene Motoren. Selbst Massenwagen wie der Golf und der Passat sind aufwändig konstruiert und sollen mit technischen Finessen beeindrucken. Dabei wird zu viel unerprobte Technik eingesetzt. So wirbt VW mit der Vierlenker-Hinterachse des Golf V, die den Wagen in Extremsituationen ruhig halten soll. „Tatsächlich merken wohl nur Testfahrer den Unterschied“, so Jörg Köther, Sprecher des IG Metall-Bezirks Niedersachsen und Sachsen-Anhalt.

Und die Budgetverantwortlichen. Denn die Achse verursacht mehrere hundert Euro Mehrkosten. Ebenso wie die neuen Sandwichtüren, bei denen Außen- und Innenseite nicht mehr mit einer Falz verbunden, sondern verschraubt sind. Die Scharniere müssen immer wieder nachgeschraubt werden.

Auch so manche Investition in die Fertigung erwies sich als Flop. 600 Mio. € kostete die innovative Laserschweißtechnik, die Nähte von 70 m am Stück möglich machen sollte. Die bei VW verwendeten Bleche sind jedoch zu flexibel, mehr als 17 m durchgängige Naht sind nicht drin.

Nicht nur im Wolfsburger Stammwerk, sondern auch in den Komponentenwerken vermissen die Beschäftigten bei Neuerungen den vorherigen Reality-Check: Als in Braunschweig neue Fertigungsanlagen für den Geschäftsbereich Vorderachse angeschafft wurden, die die Bremsscheiben nur noch trocken bearbeiten, befürchteten die Beschäftigten erhöhte Staubbelastungen. Tatsächlich funktionierte das neu installierte Absaugsystem nur ungenügend. Weil Staub und Späne verklumpten, fielen ganze Maschinen aus.

Umgekehrt wird bei den altbekannten Anlagen gern gespart. Bis angeforderte Ersatzteile tatsächlich bestellt werden, dauert es oft Wochen. Mit dem Ergebnis, dass für die Reparatur erst einmal zeitweise ungenutzte andere Maschinen ausgeschlachtet werden – die dann später ebenfalls erst wieder instand gesetzt werden müssen.

Viele Fehler müssten gar nicht erst gemacht werden, wenn das Know-how der Beschäftigten früher einbezogen würde, glaubt Köther. Auf Betriebsversammlungen beschweren sich Mitarbeiter jedoch, dass ihre Vorschläge monate- bis jahrelang ungeprüft liegen bleiben. Diese Geringschätzung des betrieblichen Vorschlagswesens kennt Ulrich Bochum von der Forschungsgemeinschaft FAST in Berlin aus der gesamten Branche. „Vorschläge aus der Belegschaft werden im Management nur sehr kritisch betrachtet.“ Dort herrsche kurzfristiges Kostendenken.

Gerade bei Volkswagen könnte man besser wissen, welches Kapital aus mehr Mitarbeiterbeteiligung zu schlagen ist. Immerhin betreibt das Unternehmen auch innovative Modelle wie das von Betriebsrat und IG Metall mitentwickelte Auto-5000-Projekt. Hier spielen die Human Ressources eine wichtige Rolle: Über Gruppenarbeit werden die Beschäftigten aktiv einbezogen und sind sogar mitverantwortlich für die operativen Aufgaben.

In den ersten Wochen betrug die Arbeitszeit, die an die Erfüllung des Solls gekoppelt ist, regelmäßig 45 Stunden. Dass sie sich heute auf ein Normalmaß reduziert hat, hat auch damit zu tun, dass eine einfache Idee schnell umgesetzt werden konnte: Alle Einzelteile für einen Wagen werden in einem so genannten Warenkorb zusammengestellt, der die Karosse durch die gesamte Montage begleitet. Die Arbeiter sparen viele Fußwege und den Transport vom Materiallager zum Band.

Auf der Hauptversammlung in Hamburg warb der einen Tag zuvor in seinem Amt bestätigte Konzernchef Bernd Pischetsrieder am Mittwoch vor den Aktionären um Verständnis, dass er auf Einzelheiten des bevorstehenden Restrukturierungsprogramms nicht eingehen könne. „Wir werden erst darüber sprechen, wenn Ergebnisse vorliege.“ Im Betriebsrat denkt man an eine „umgehende personelle Einbindung“ der Komponentenfertigung in die Konzernleitung, um die konzerneigenen Zulieferwerke wettbewerbsfähig zu machen (siehe Seite 34).

BEATE WILLMS/rtr/ap

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