Strategien der Technologieführer
VDI nachrichten, Aachen, 17. 10. 08, ciu – Erfolgreiche Wege im Technologiemanagement wurden Ende September in Aachen ausgezeichnet. Dabei zeigte sich, dass der richtige Mix an Methoden zum Ziel führt.
Günther Schuh sieht Parallelen zwischen der Arbeit an Universitäten und dem Technologiemanagement der Zukunft: „Wer Wissen suchte, ging früher in Bibliotheken. Heute ist es wichtig zu wissen, wer was weiß und morgen wird es wichtig sein zu wissen, wo Wissen entsteht.“ Bei der Vorstellung der Ergebnisse des 2. Konsortional-Benchmarkings „Technologiemanagement“, Ende September, machte der Direktor des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) in Aachen deutlich, dass es seit dem letzten Benchmarking eine positive Entwicklung in den Unternehmen gegeben hat. „Es ist faszinierend zu sehen, wie Unternehmen, die bereits bei vorherigen Benchmarks teilgenommen hatten, damalige Anregungen aufgenommen und umgesetzt haben“, so Schuh.
In einem umfangreichen Prozess hatte das IPT zusammen mit Konsortialpartnern aus der Industrie das Technologiemanagement in der Forschung und Entwicklung (F&E) bei europäischen Unternehmen bewertet. Fazit von IPT-Direktor Schuh: „Das Technologiemanagement ist als wichtige Aufgabe in den Unternehmen angekommen und es gibt dort inzwischen Verantwortliche dafür.“ Dennoch gehe es an manchen Stellen nicht weit genug. „Patentanalysen sind in dem Zusammenhang zwar wichtig. Wer sich zu sehr darauf konzentriert kommt aber immer zu spät“, erklärte er. Ähnlich differenziert sei die Grundlagenforschung zu betrachten. „Muss sie sich wirklich durch Ziellosigkeit auszeichnen? Das ist mir dann doch zu viel Freiheit,“ gab er zu bedenken. Auch das Festlegen von Beurteilungsschritten nach „Quality Gates“ sei kein Allheilmittel. „Wer das zu intensiv betreibt, kann plötzlich nicht mehr innovativ genug sein“, urteilte Schuh.
Erfolgreiche Unternehmen haben nach Einschätzung der Konsortialpartner neben der ausgewogenen Nutzung verschiedener Methoden spezielle Gremien, die Technologien vorantreiben. Von den fünf als „Successfull Practice“ ausgezeichneten Unternehmen würde das bei Festo mit seinen „Future days“, bei Bayer CropSicence mit seinen „Pipeline Teams“ sowie bei Weidmüller mit dem Gremium „Technologiemanagement“ besonders deutlich.
„Die Besten stellen Radars auch außerhalb ihrer Kernbereiche auf und kramen nicht nur im eigenen Fundus“, erklärte Schuh. Er machte das am Beispiel der Automobilbranche klar: „Wer keinen Elektromotorspezialisten hat, der wird immer Verbrennungsmotoren einbauen und beim Thema Hybrid zusammenzucken.“ Darüber hinaus zeichneten sich die besten Unternehmen durch klar definierte Schnittstellen in ihren Prozessen aus.
Zu den fünf „Successfull Practice“ gehört auch die Bayer CropScience AG, ein führendes Unternehmen der Pflanzenschutzindustrie. Dr. Stefan Herrmann veranschaulichte dazu die besonderen Herausforderungen seiner Branche. In einem technologiegetriebenen Prozess werden in der Forschung Hunderttausende von verschiedenen Substanzen untersucht, wobei aus über 50 000 Projektsubstanzen vielleicht drei das Potenzial für einen neuen innovativen Wirkstoff haben. Nach der biologischen Erforschung der Wirkstoffkandidaten im Labor und im Gewächshaus beginnt die Entwicklungsphase mit der Konzentration auf eine Substanz. Das beinhaltet neben Feldversuchen auch umfangreiche Studien, z. B. zur Umweltverträglichkeit, zum Rückstands- und Abbauverhalten und liefert die notwendigen Daten für die Einreichung der Zulassungsunterlagen an die zuständigen Behörden.
Herrmann: „Pflanzenschutzmittel gehören neben Pharmazeutika zu den am intensivsten und besten geprüften Substanzen – ein Registrierdossier kann bis zu 800 000 Seiten umfassen. Durch unsere effektiven internen Strukturen kann die Einreichung aber zügig in vielen Ländern erfolgen.“ Im Schnitt dauere es bis zu 10 Jahre von der Idee bis zur Marktreife und Zulassung, dabei entstünden Entwicklungskosten von rund 200 Mio. € für den Wirkstoff.
Wegen der langen Zeit bis zur Marktreife ist für die Pflanzenschutzexperten auch ein enger Austausch mit den Anwendern Teil eines effektiven Technologiemanagements. „Wir sind bestrebt, den Landwirten zukünftig noch wirksamere und noch umweltverträglichere Mittel zur Verfügung zu stellen. Daher hören wir sehr genau hin, wenn sie uns über ihre Praxiserfahrungen berichten.“, sagte Herrmann. Ebenso wichtig sei das fachliche Netzwerk mit Universitäten, internationalen Forschungseinrichtungen, dem Handel, dem amtlichen Dienst und den Landtechnikherstellern sowie genaue Kenntnis des Patentumfelds.
Ähnlich bewertet Dr. Peter Post, Leiter Forschung und Technologie bei Festo in Esslingen, die Notwendigkeit zur engen Vernetzung. „Es reicht nicht, Kunden zu fragen, was sie sich heute wünschen. Wir müssen für die Kunden weiter schauen“, sagte er in Aachen. Beim Automatisierungstechnikspezialisten habe man dafür „Strategie-Leitplanken“. Der Entwicklungsspielraum werde dabei zwischen zielorientierter, bedarfsorientierter, zukunftsorientierter und kompetenzorientierter Betrachtung abgewogen.
Auch die Rückprojektion von Zukunftsszenarien ist ein gutes Planungswerkzeug, wie Ulrich Wallenhorst von Weidmüller in Detmold anlässlich der Auszeichnung in Aachen erklärte. So beschäftigten er und sein Team beim Spezialisten für elektrische Verbindungstechnik sich bereits mit Szenarien für 2020. Daraus würden erforderliche Technologien und Kompetenzfelder identifiziert, die für eine Planung nötig sind.
Wie Märkte entstehen können, machte Prof. Dr. Jörg M. Elsenbach vom Automobilzulieferer Dräxlmaier Group deutlich: „Das wachsende Interesse an der Ambientebeleuchtung für Serienfahrzeuge, verbunden mit einer entsprechenden Zahlungsbereitschaft, haben wir unter anderem der Fernsehserie ,Pimp my ride“ (MTV) zu verdanken, wo entsprechende Aufwertungen des Fahrzeuginnenraums – insbesondere des Interieurs – Begehrlichkeiten wecken.“
Für ein effizientes Technologie- und Innovationsmanagement sei zudem die Wahl der richtigen Key Performance Indicators (KPI) erforderlich, sagte Elsenbach. „Die finanziellen Kennzahlen des Werttreiberbaums der Dräxlmaier Group wurden daher mit den nicht finanziellen Kennzahlen des Technologie- bzw. Innovationsprozesses in Verbindung gebracht“, so der Fahrzeugspezialist weiter.
Man habe weiterhin in den vergangenen drei Jahren den in der Automobilindustrie allgemein verwendeten Standardentwicklungsprozess um die strategische Vorphase und damit das Technologie- und Innovationsmanagement erweitert. Mittels definierter Zwischenstände (Gates) ist nun die Übergabe der Vorentwicklung in die Serienentwicklung sowie die Produktion eindeutig beschrieben.
Die gleichzeitige Abbildung der Prozesse innerhalb eines Produkt-Lebenszyklus-Management (PLM)-Systems haben zu deren Beschleunigung um einen zweistelligen Prozentsatz beigetragen. Ganz andere Herausforderungen beschäftigen dagegen den Kosmetikkonzern Beiersdorf. „Wissenschaftliche Erkenntnisse sind das Eine“, die Ergebnisse für den Markt erkennbar zu machen, sei dagegen eine viel höhere Hürde, stellte Klaus-Peter Wittern, Leiter Forschung und Entwicklung des Unternehmens, fest.
Kernkompetenz von Beiersdorf sei die Entwicklung von Formeln. Als aktuellen Hauptschwerpunkt nannte Wittern die Entwicklung von Produkten, die das Altern verlangsamen. „Da Kunden unsere Messergebnisse aber nicht unmittelbar nachvollziehen können, müssen sie eine sensorische Rückmeldung bekommen.“
Interne sowie externe Vernetzung sind für Beiersdorf dabei essentiell. Dazu wurde ein Wissensmanagement aufgebaut. „Bereitschaft, Wissen zu teilen, entsteht dadurch, dass dafür eine Wertschätzung stattfindet“, zeigte sich Wittern überzeugt. Damit sei man auf einem guten Weg. „Wissen sammeln und verteilen klappt schon ganz gut“, so der Technologiefachmann. Das Wissen konsequent zu nutzen, müsse sich allerdings weiter entwickeln. M.CIUPEK
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