Management

Sorgenkind Global Player  

VDI nachrichten, Bonn, 12. 8. 05 – Manager legen die von anderen geforderte Mobilität selbst kaum an den Tag. Vor allem Amerikaner sind weniger Global als vielmehr Local Heroes. Deutsche Headhunter setzen deshalb lieber auf Kandidaten aus den Niederlanden, Belgien oder Skandinavien.

Die Globalisierung schreitet unaufhaltsam voran: Über 20 deutsche Firmen – von der Allianz bis Siemens – sind heute an der New Yorker Börse notiert. Vor rund zehn Jahren war Daimler-Benz an der Wall Street noch allein auf weiter Flur. Gleichzeitig erobert ein neuer Manager-Typus die Welt: der Global Player. Weltgewandt, mehrsprachlich, kompetent, kulturell offen. So soll er sein. Allerdings gibt es damit ein Problem: Immer mehr Unternehmen haben nämlich Schwierigkeiten, Profis für das internationale Parkett zu finden. Denn echte Global Player sind nicht nur eine seltene Spezies – sondern oft auch Sorgenkinder.

„Schwer zu finden, schwer zu bezahlen, schwer zu halten“, so urteilt Matthias Schuster, Gesamtpersonalleiter bei Bayer Healthcare, der Medizintochter des Leverkusener Konzerns, über das internationale Top-Führungspersonal. Das Unternehmen stellt unter anderem Aspirin und Alka Seltzer her und erreichte im letzten Jahr einen Umsatz von 8,8 Mrd. €. Insgesamt 35 000 Mitarbeiter arbeiten an Standorten von Lima bis Tokio. Vier von sechs Hauptquartieren sind in den USA beheimatet. Kurzum: Bayer Healthcare ist ein Weltkonzern. Und um den zu lenken, braucht es echte Global Player.

Allerdings kämpft Bayer Healthcare seit Jahren damit, dass solche Weltbürger knapp sind. Ein Grund: Bei näherem Hinsehen entpuppen sich viele Führungskräfte weniger als Global sondern eher als Local Heroes. So legen viele Manager die in den eigenen Personalgesuchen oft geforderte Mobilität selbst kaum an den Tag. Ein Beispiel: Als Bayer mit seiner Sparte Consumer Care unlängst von Basel nach Deutschland umzog, kamen nur 15 von 100 Managern mit.

Das beste Beispiel für verdeckte Provinzialität sind US-Manager. „Amerikanische Topkräfte sind oft nicht so global wie man denkt“, sagt Hendrik Balonier, Geschäftsführer der Kienbaum Executive Consultants, Gummersbach, einer führenden Personalberatung. Der Headhunter besetzt seit Jahren Top-Positionen in der Pharmabranche weltweit und kennt den engen Personalmarkt jenseits des Atlantiks: „Sie finden in den USA kaum international erfahrene Manager.“

Das Problem: Die amerikanische Businesskultur mag weltweit funktionieren, amerikanische Manager tun es nicht. Sie kicken oft nur in ihrer Regionalliga gut. Zwei Fremdsprachen spricht kaum eine US-Führungskraft, und Einsätze außerhalb des eigenen Bundesstaates, geschweige denn des Landes, können die wenigsten vorweisen. Aus diesem Grunde musste Bayer vor einiger Zeit eine interne Regel, nach der Führungskräfte einige Auslandsjahre absolviert haben müssen, stillschweigend begraben.

Eine zweite Rekrutierungshürde sind die Gehaltsvorstellungen der Profis. „Die echten Global Player hauen Ihnen die Gehaltsbänder nach oben durch“, klagt Personalleiter Schuster von Bayer Healthcare. Drei Mal mehr als deutsche Kollegen verlangten – und bekämen – die ausländischen Spezialisten oft. Das liegt einerseits an der Branche: Im Pharmasektor tragen Spitzenkräfte mitunter die Verantwortung für ein Neuprodukt, das 500 Mio. $ Umsatz machen soll. Wer eine solche Last schultert, erwartet eine angemessene Entschädigung. Andererseits treiben deutsche Steuern die Gehälter in die Höhe. Ein Beispiel: Verlangt ein Amerikaner 120 000 $ Salär – mit allen in den USA üblichen Sonderleistungen – belastet das den deutschen Konzern mit 200 000 €.

Und schließlich bleibt das Problem der so genannten Retention. Denn so mancher internationale Profi geriert sich wankelmütig wie eine Primadonna ¿ und bricht seinen Einsatz in Deutschland kurzerhand ab. Als Negativbeispiel gelten hier wiederum die Amerikaner. Bayer-Manager Schuster redet Klartext: „Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Amerikaner in Europa scheitert, ist drei Mal höher als bei der Entsendung eines Deutschen in die USA.“ Dass Manager aus der Neuen Welt so schnell das Handtuch werfen, liegt an ihrem mangelnden Integrationswillen. Die deutsche Sprache mag kaum einer erlernen und lokale Kontakte knüpfen die wenigsten. Stattdessen bleiben US-Expatriates lieber unter sich, verschanzen sich in Communities rund um die amerikanischen Schulen hier zu Lande.

Bleibt die Frage: Woher kommen jene globalen Manager, die der Exportweltmeister Deutschland zunehmend braucht? Personalberater Ballonier: „Die Anforderungen erfüllen vor allem Kandidaten aus den Niederlanden, Belgien, Großbritannien und Skandinavien.“ Scheinbar bringen diese offenen Gesellschaften auch die offensten Manager hervor. CONSTANTIN GILLIES

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  • Constantin Gillies

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