Management

Siemens verschärft die Erfolgskontrolle

Übernahme des Internet-Spezialisten Redstone. Vorstand Jung gewährte jedoch auch Einblick in interne Portfolio-Maßnahmen.

Volker Jung, Mitglied des Siemens-Zentralvorstandes, wich den Fragen der Journalisten aus. Über den Kaufpreis von Redstone sei Stillschweigen vereinbart worden: „Die Herren im Zentralvorstand haben aber schon etwas geschluckt, als sie den Kaufpreis hörten.“
„Wenn wir in New York eine Zahl von einer Milliarde für unsere gesamte Internet-Akquisition und den Ausbau dieser Aktivitäten genannt haben, dann war diese Zahl mit Sicherheit falsch. Diese Grenze wäre schon durch die letzten Tätigkeiten überschritten gewesen“, ließ Jung sich dann noch zu einem Kommentar bewegen. Immerhin. Der Kaufpreis soll deutlich den Umsatz von Redstone übersteigen, denn „in dem Geschäft steckt viel Fantasie drin“.
Redstone siedelt sich unter dem Dach von Unisphere Solution Inc. an, eine 100 %ige Siemens-Tochter in den USA. Uni- sphere wurde vor zwei Wochen gegründet, sitzt in Berlington, Massachusetts, und bietet dank der Übernahme von Redstone Communications, Argon Network und Castel Networks sowie Beteiligungen an Acceleration Networks Service-Providern Lösungen zum Aufbau von Internet-Protokoll-Diensten an.
Volker Jung zur markt- und shareholder-orientierten Portfolio-Politik: „Wenn wir im eigenen Haus Nachholbedarf haben, dann leiten wir rechtzeitig die erforderlichen Schritte ein, sei es durch Zukäufe oder durch Partnerschaften. Wir tun dies zügig, aber nicht hastig. Auf gar keinen Fall lassen wir uns durch Markt-Hysterien dazu verleiten, das Geld für unsere Aktionäre für Akquisitionen auszugeben, denen nach unserer Auffassung kein entsprechender Unternehmenswert gegenübersteht. Es ist für Siemens in jeder Hinsicht erfolgversprechender, sozusagen kleinere Perlen zu einer Perlenkette zu schnüren, als unsere Mittel durch Großakquisitionen zu binden.“ Von den Perlen an der Perlenkette hatte der vorige Vorstandsvorsitzende, Karlheinz Kaske, schon 1990 gesprochen.
Am 1. Oktober vergangenen Jahres stellten sich die Bereiche Computer, Nachrichtentechnik und Kommunikation neu auf, bilden jetzt das Arbeitsgebiet „Information und Communication“. Zu ihm gehören die drei Sparten Produkte (ICP), Netze (ICN) und der Siemens Business Services (SBS) für Großkunden und Dienstleistungen bei Outsourcing-Vorhaben. Ungeklärt das Schicksal der Reste und die Nutzung des Namens von Siemens Nixdorf Informationssysteme AG.

Der „Geschäftswertbeitrag“ soll den Erfolg verdeutlichen

Mit rund 110 000 Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. 50. Mrd. DM repräsentiert „Information und Communication“ knapp ein Viertel der Siemens-Aktivitäten. Weltweit erwirtschaften rund 414 000 Mitarbeiter ca. 118 Mrd. DM Jahresumsatz.
Siemens muß in allen Bereichen eine weltweit führende Marktposition erreichen. So die Zielvorgabe aus dem Zentralvorstand des Konzerns. Wenn das aus eigener Leistung nicht klappt, wird hinzugekauft.
Doch nur eine weltweit führende Marktposition zu erreichen reicht nicht, um im Konzern zu überleben. Die zweite Bedingung – laut Volker Jung: Die Chance zum dauerhaft wirtschaftlichen Erfolg nachweisen.
Die Finanzmanager haben zur Beurteilung eines Geschäftsbereiches eine einfache Formel geschaffen. Sie berechnet die „wertorientierte Führungsgröße Geschäftswertbeitrag (GWB)“. Der ist im Geschäftsbericht erläutert – und für den Gesamtkonzern im letzten Jahr als negativ ausgewiesen.
Der Geschäftswertbeitrag (GWB) setzt sich zusammen aus dem Geschäftsergebnis, geteilt durch das Geschäftsvermögen von diesem Quotient wird der Kapitalkostensatz abgezogen und das Ganze dann mit dem Geschäftsvermögen multipliziert. Fazit: Stößt ein Bereichsverantwortlicher nicht mehr benötigte Aktiva ab, kann er seinen GWB steigern.
Wer laut Geschäftswertbeitrag Kapital vernichtet, keine Chance zum dauerhaft wirtschaftlichen Erfolg hat und nicht in eine führende Marktposition vorrückt, für den stehen u. a. diese Lösungen auf der Tagesordnung: Kooperation oder auch Desinvestition. Erwischt hat es derzeit den Bereich Kassen- und Selbstbedienungssysteme und das Geschäftsfeld Nachrichten-Kupferkabel mit knapp 350 Mio. DM Umsatz und rund 1000 Mitarbeitern. Volker Jung: „Klarheit werden wir in einigen Wochen haben.“
Den Turnaround geschafft haben hingegen die Mobiltelefone. Nach der zu einseitigen Ausrichtung auf High-End-Geräte ist es in diesem Gebiet 1998 zu erheblichen Absatzproblemen gekommen. Durch schnelles Reagieren und neue Produkte sei das Problem gelöst, hieß es auf der CeBIT. Das neue C25 sei bereits für die nächsten Monate ausverkauft.
Eine Erfolgsstory soll auch die Kooperation mit Ascom und RWE werden, um Internet-Dienste bis 1 Mbit/s aus der Strom-Steckdose bereitzustellen. Eine weitere Zusammenarbeit ist mit 3Com angesagt, aus der nicht nur Endgeräte, sondern vor allem neue Netzdienstleistungen hervorgehen sollen.
„In vielen Fällen ist es aber gar nicht nötig, zur Erschließung neuer Marktsegmente die entsprechende Kompetenz von außen einzukaufen. Es genügt schon“, so Vorstand Jung, „wenn wir unsere vorhandene interne Expertise zusammenfassen und in einer schlagkräftigen Einheit bündeln.“ Die „Siemens Smart Card Systems“ ist solch ein neuer Bereich. Er läuft zunächst als firmeninternes Joint-venture der Konzernteile, die ihre Aktivitäten von PCMCIA-Karten bis zur Sicherheitsprüfung per Fingerabdruck-Chip einbringen. Noch in diesem Jahr ist die Überführung in eine eigenständige Gesellschaft geplant.
Das Leben der Siemens-Manager wird ungemütlicher. Die Konzernbeamten in der Bank mit angeschlossener Produktion – so ein langjähriger Branchenspott – werden aussortiert.
Quartalsweise wird jetzt zum Rapport gerufen. Einfache Frage dann: „Sind Sie schon Branchenbester?“ Wer das auf Dauer nicht schafft, hat gute Chancen, wie eine Perle aussortiert zu werden. Nicht genug für die Perlenkette.
R. SCHULZE
Geschubst und gedrängelt wird ständig. Auf der CeBIT vor den Ständen, um eine paar Informationen zu erhalten, hinter den Kulissen um die beste Position. Vorstandsorder bei Siemens: Branchenbester werden.

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