Management

Schlüsselkunden werden selten gezielt ausgewählt

Vertriebsmanager müssen für immer anspruchsvollere Kunden immer mehr leisten – mit immer weniger Mitteln. Die Fokussierung auf Schlüsselkunden könnte das Problem lösen, doch die meisten deutschen Unternehmen tun sich mit Key Account Management schwer, so eine Studie der Uni Mannheim.

Eine zentrale Stellschraube zur Steigerung von Produktivität und Kundenorientierung ist die Konzentration auf die wirklich wichtigen Kunden durch systematisches Key Account Management (KAM).

Was zeichnet ein professionelles Key Account Management aus? KAM lässt sich am besten durch die Beantwortung von fünf Kernfragen charakterisieren: – Für welche Kunden wird ein KAM eingerichtet? – Was wird für Key Accounts geleistet? – Wie systematisch erfolgt das KAM? – Von wem werden Key Accounts betreut? – Welche weiteren Abteilungen/Personen werden ins KAM eingebunden?

Wie wichtig professionelles KAM ist, zeigen die Ergebnisse einer empirischen Studie, die in Deutschland und den USA in 385 Unternehmen der Branchen Chemisch-pharmazeutische Industrie, IT-/Elektronikindustrie, Maschinenbau, Konsumgüterindustrie und Finanzdienstleistungen durchgeführt wurde.
Dabei zeigt sich: Unternehmen mit effektivem KAM erzielen deutlich höhere Umsatzrenditen als solche, die dieses Managementinstrument nicht professionell einsetzen (Deutschland: 7,1 % zu 5,4 % USA: 10,7 % zu 9,8 %).
Deutsche Unternehmen tun sich besonders schwer, ihre Schlüsselkunden systematisch auszuwählen und effizient zu betreuen. So wird der Key Account-Status nur selten gezielt vergeben manche Unternehmen fühlen sich eher von ihren großen Kunden dazu gedrängt.
Die Leistungen für Key Accounts werden oft nach dem Gießkannenprinzip vergeben. Die wenigsten Entscheider wissen, welche Leistungen das eigene Unternehmen welchen Kunden warum und mit welchem Effekt anbieten will.
Schließlich ist das KAM oft zu wenig strategisch ausgerichtet: Vielen Anbietern kommt es primär darauf an, mit den Key Accounts hohe Umsätze zu erreichen. Dass man von Schlüsselkunden auch langfristig lernen kann – etwa in der Produktentwicklung – wird allzu oft übersehen.
Welche Leistungen sollten nun für Schlüsselkunden erbracht werden? Im Prinzip kann ein Anbieter jede Komponente der Marktbearbeitung speziell für Key Accounts ausgestalten (etwa logistische, preis-, service- oder produktbezogene Aktivitäten).
Die Untersuchung hat ergeben, dass preisbezogene Aktivitäten beim KAM (vor allem in Deutschland) stärker im Vordergrund stehen als bei der Bearbeitung durchschnittlicher Kunden. Preisbezogene Aktivitäten dominieren das KAM insbesondere in der Konsumgüterbranche und in der IT-/Elektronikbranche. In der Chemie- und Pharmabranche spielen dagegen produktbezogene Aktivitäten eine herausragende Rolle.
Überraschend schwach fällt das Engagement im Bereich der gemeinsamen Verkaufsförderung aus – obwohl Aktivitäten in diesem Bereich sicherlich eher zu „Win-Win-Situationen“ führen könnten als zum Beispiel ausgedehnte Preisdiskussionen.
Interessant ist auch die Frage, wer Aktivitäten anstößt: Von Anbieterseite, so das Ergebnis der empirischen Studie, werden vor allem service- oder informationsbezogene Aktivitäten initiiert, während preis- und logistikbezogene Aktivitäten eher von Kunden ausgehen.
Darüber hinaus fallen eine Reihe von internen Maßnahmen im Rahmen des KAM an. Die Untersuchung zeigt, dass ein Key Account Manager im Schnitt nur die Hälfte seiner Zeit im Kundenkontakt verbringt und die andere Hälfte für interne Koordinationsmaßnahmen verwendet.
Interne Maßnahmen können zum Beispiel die Schulung von Mitarbeitern im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit einem speziellen Key Account umfassen. Auch die Erfassung und Analyse spezieller Key Account-bezogener Informationen (zum Beispiel die kundenbezogene Rentabilitätsbetrachtung) ist hier zu nennen.
Erhebliche Schwächen weisen Unternehmen auch bei der KAM-Erfolgskontrolle auf. Während einige Unternehmen immerhin die Zufriedenheits- oder Deckungsbeitragsentwicklung bei ihren Key Accounts kontrollieren, betrachten nur die wenigsten die Profitabilität des KAM als solches.
Die Kosten der für Key Accounts erbrachten Serviceleistungen, die Kosten von Key Account-spezifischen Produktvarianten oder der Zeitaufwand der Key Account-Betreuung werden nur selten erfasst. Ohne solche detaillierten Kosten-Nutzen-Betrachtungen gerät man allerdings schnell in die Gefahr, das Key Account Management „schön zu rechnen“.
Der Erfolg des Key Account Managements hängt auch stark davon ab, ob die richtigen Mitarbeiter eingesetzt werden. Key Account Manager sind idealerweise Mitarbeiter mit langjähriger Vertriebserfahrung, die sich durch ein hohes Fach- und Beziehungswissen auszeichnen.
Zudem sollten sie über abteilungsübergreifende Fachkenntnisse verfügen, die sie etwa durch Projektarbeit in Controlling oder Marketing erworben haben. Solche breit gefächerten Erfahrungen sind bei Key Account Managern in den Vereinigten Staaten deutlich stärker ausgeprägt als bei ihren deutschen Kollegen.
Auf Grund der hohen Anforderungen übernimmt gerade in kleineren Unternehmen oft das Top Management die Rolle des Key Account Managers.
Weniger Erfolg versprechend ist es, nur einen „guten Verkäufer“ zum Key Account Manager zu ernennen oder diese Position zur Feuertaufe an „High Potentials“ zu vergeben.
Um seine Aufgabe zu erfüllen, ist der Key Account Manager auf die Unterstützung anderer Abteilungen angewiesen. Auch hier zeigt sich der Vorsprung der USA.
Nach den Ergebnissen der Untersuchung ist es für amerikanische Key Account Manager nämlich deutlich leichter, die Unterstützung anderer Mitarbeiter einzufordern als für ihre deutschen Kollegen.
Um die Kundenwünsche umfassend zu erfüllen, bilden einige Unternehmen inzwischen Vertriebsteams, in denen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen (z.B. Marketing, Controlling, Logistik oder IT) gemeinsam Problemlösungen für die Key Accounts erarbeiten.
Die Herausforderung für den Key Account Manager liegt darin, die Teams so zu bilden, dass sowohl die notwendige Fachkompetenz als auch die entsprechende Motivation und der Teamgeist vorhanden sind.
In der empirischen Untersuchung stellte sich gerade dieser Teamgeist als wichtiger Erfolgsfaktor der Kundenbetreuung heraus. Schließlich hängt die Zufriedenheit der Kunden nicht nur von der direkten Betreuung durch den Vertrieb, sondern auch von Bereichen wie Logistik oder Kundendienst ab. CHRISTIAN HOMBURG/HEIKO SCHÄFER/OVE JENSEN
Prof. Dr. Christian Homburg hält den Marketinglehrstuhl an der Uni Mannheim. Heiko Schäfer ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof. Homburg. Ove Jensen ist Geschäftsführer der Prof. Homburg & Partner GmbH. http://www.bwl.uni-mannheim.de/ homburg

– Lassen Sie sich nicht von Kunden dazu drängen, sie zum Key Account zu machen! Legen Sie systematisch fest, wem Sie diesen Status einräumen. Dabei hilft zum Beispiel eine Kundenstrukturanalyse mit Hilfe des Kundenportfolios. Ist ein Kunde etwa aufgrund hoher Umsätze oder wegen seines Cross-Selling-Potenzials besonders

Von Peter Schwarz

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