Management

Schleudersitz im Marketing  

VDI nachrichten, München, 13. 10. 06, rus – Wie misst man den Return on Investment beim Marketing? Bisher sind Kennzahlen für den Beitrag des Marketings zum Umsatzwachstum des Unternehmens gefragt, denn die Geschäftsführung ist heute noch stark auf Finanzkennzahlen in Bilanzen orientiert. Gregor Harter, Geschäftsführer bei der internationalen Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton, plädiert in seinem folgenden Beitrag hingegen dafür, Marketing nicht länger als Vertriebsdienstleister sondern als Ressort für strategischen Wachstum anzusehen. Sind Forschung und Marketing bald in einer Verantwortung?

Keine andere Unternehmensfunktion hat sich in den letzten Jahren stärker verändert, als die des Marketings, und kaum jemand auf einer anderen Position hatte im vergangenen Jahr eine kürzere Verweildauer im Unternehmen als der Chief Marketing Officer (CMO).

Nach durchschnittlich wenig mehr als 23 Monaten haben diese „Marketeers“ in der nordamerikanischen Industrie im Jahr 2005 das Unternehmen verlassen. Nur ein knappes Viertel ist bereits länger als drei Jahre im Unternehmen.

Diese Zahlen belegen eindrücklich, welchen Wandel die klassische Funktion des Marketings derzeit durchläuft – und wie groß offenbar die Veränderung ist, die Führungskräften im Marketing abverlangt wird.

Aktuelle Untersuchungen enthüllen das Erfolgspotenzial der Marketeers: Ideal sind ein interdisziplinärer Erfahrungshintergrund und die Kompetenz eines General Managers.

Zwei Voraussetzungen sind zu erfüllen, damit Chief Marketing Officers ihre neue Rolle perfekt spielen können:

Zum einen müssen die Manager in ihrem Selbstverständnis die Grenzen des klassischen Marketings sprengen. Zum anderen ist die Marketingfunktion im Unternehmen mit anderen strategischen Ressorts, die maßgeblichen Einfluss auf Innovation und Wachstum besitzen, besser zu integrieren.

Umsatzwachstum durch Marketing

Die neuen Anforderungen gehen auf die Situation zurück, der Unternehmen unter anderem durch die Globalisierung der Weltwirtschaft und die Geschwindigkeit und Allgegenwart des Internets ausgesetzt sind. Sie haben wohl am deutlichsten im Marketing ihre Spuren hinterlassen.

Vor nicht allzu langer Zeit beschrieben herausragendes Markennamen-Management und unerschöpfliche Kreativität wesentlich das, was gutes Marketing ausmachte. Diese Definition stammt aus einer Zeit, als das Marketing mit dem Fernsehen in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts geboren wurde.

Als unzertrennliches Paar haben TV und Markenmanagement über Jahrzehnte Theorie und Praxis des Marketings beherrscht. Doch heute stehen Unternehmen vor ganz anderen Herausforderungen als damals.

Erstmals wird gefragt, welchen Beitrag das Marketing zum Umsatzwachstum leisten kann – und das auch noch in meist gesättigten Märkten.

War das Marketing früher eine eher kampagnenorientierte Werbe-Disziplin, geht es jetzt darum, sie zu einer strategischen Funktion zu entwickeln, die Prozesse und Systeme über alle Unternehmens-Bereiche hinweg als Wachstumsmotor integriert. Spielt Marketing hingegen nur die Rolle eines reinen Vertriebsdienstleisters, quasi als „Lead Generator“, bleiben enorme Potenziale ungenutzt.

Konzerne wie GE, Intel, IBM und Samsung haben verstanden, dass nur ein strategisch ausgerichtetes Management-Ressort Marketing in der Lage ist, dauerhaft und nachhaltig zum Wachstum des Unternehmens beizusteuern. Dort ist das Marketing längst mit wachstumsorientierten Bereichen verknüpft worden. Coca-Cola hat sich von einer engen Positionierung eines Chief Marketing Officers gelöst und die Funktion in einem übergreifenden Ressort „Marketing, Innovation und strategisches Wachstum“ zusammengeführt.

Schlechte Rendite für Marketing-

Ausgaben

Verändern sich Anspruch und Rolle des Marketings, müssen die Mitarbeiter mitziehen. Wird das Ressort für den Unternehmenserfolg mitverantwortlich, dann wächst die Führungsverantwortung der Marketing-Chefs. Das geht auch aus der aktuellen Studie „Marketing-Chefs in Deutschland investieren falsch“ von Booz Allen Hamilton hervor.

In einer globalen Analyse von 2800 Unternehmen bestätigte sich, dass Umsatz- und Gewinnwachstum umso besser ausfallen, je mehr Verantwortung im Unternehmen dem Marketing zukommt. Das verlangt aber, dass die Marketeers nicht nur durch ihre Marketingkompetenz wirken, sondern als vernetzte Manager alle Funktionen des Unternehmens mit beeinflussen.

Aus den Angaben der 2800 Unternehmen wurden in dieser Studie insgesamt sechs Profile von Marketing-Organisationen definiert, die sich durch spezifische Stärken unterscheiden.

Überdurchschnittlich zu Umsatz- und Gewinnsteigerung im Unternehmen tragen die „Growth Champions“ und die „Marketing Masters“ bei. Diese Marketing-Verantwortlichen beeinflussen die strategischen Prioritäten stärker als andere und sind häufiger in zentrale Wachstumsthemen wie Markteintritte oder Produkteinführungen involviert.

Die deutschen Vertreter der „Growth Champions“ und die „Marketing Masters“ stecken wesentlich mehr Kapital in Marketing als andere Europäer. Konsequenz: Vor allem deutsche Marketeers stehen vor der Herausforderung, die Rendite aus ihren Marketing-Ausgaben signifikant zu verbessern.

Reibereien zwischen Werbung,

Controlling und Produktion

Als Schnittstelle zwischen Werbung, Produktentwicklung, Lead Management, Kundenmanagement und Accounting muss der Marketeer in der Lage sein, wechselnde Anforderungen zu harmonisieren. Der Chief Marketing Officer (CMO) sollte sich in Richtung General Management entwickeln, was aber Vielseitigkeit und das Verlassen eingefahrener Pfade verlangt.

Auf der einen Seite ist er im Tagesgeschäft als Impulsgeber, Koordinator und Motivator seiner Teams gefragt. Auf der anderen Seite übernimmt er immer mehr Führungsverantwortung. Dabei gilt als eine der größten Herausforderungen, einst klar gezogene Grenzen in effiziente Schnittstellen zu verwandeln.

Aus alter Gewohnheit können gegensätzliche Positionen eingenommen werden: zum Beispiel zwischen den Lagern Marketing und Vertrieb, zwischen Werbung und Controlling oder zwischen Marketing und Produktentwicklung. Hier ist der Marketing-Chef als Mediator gefragt, der zwischen vielen, durchaus auch divergierenden Interessen vermittelt.

Der Marketing-Chef muss gleichzeitig der „Champion“ der Marke und der Wachstumstreiber im Unternehmen sein.

Die eingangs zitierten Zahlen aus den USA über den „Schleudersitz“ Marketing zeigen, wie schwierig das offensichtlich ist. Wer keinen multidisziplinären Erfahrungshintergrund mitbringt, wird sich nicht als CMO der neuen Generation positionieren können.

Ein CMO sollte heute direkten Zugang zum Firmenchef, dem Chef Executive Officer (CEO), besitzen und die Möglichkeit haben, funktionsübergreifend zu arbeiten.

Der CMO führt Produktinnovationen ebenso an wie die Entwicklung neuer Geschäftsfelder – wie etwa bei dem weltweit agierenden Hersteller von Spezialmaterialien Rohm and Haas, bei dem die Ressorts Forschung & Entwicklung und Marketing in einer Hand liegen.

Um ihrer Rolle als Wachstumstreiber gerecht zu werden, müssen die Marketeers in der Lage sein, Projekte in Angriff zu nehmen, die viele Firmen bislang nicht mit Marketing in Verbindung gebracht haben.

Doch solange der CMO in Unternehmen als CEO keine Tradition hat, seine Rolle als General Manager nicht akzeptiert ist, hängt sein Erfolg zum großen Teil an seiner Persönlichkeit.

Was an der Spitze zählt, sind Ergebnisse. Die Führungsebene ist stark auf Finanzkennzahlen- und Bilanzorientierung ausgerichtet und noch nicht auf Kunden- und Marktgrößen, die den Kompetenzbereich des CMOs darstellen. Sobald sich Größen wie Markenwert oder Kundenwert im Jahresbericht wiederfinden, lässt sich die Bedeutung des Marketings für den Unternehmenserfolg realistischer als bisher abbilden.

Die Mobilfunkbranche, in der bei Übernahmen der Kundenwert maßgeblich den Akquisitionspreis bestimmt, gibt diesen Trend bereits vor – der Return on Investment des Marketings wird hier nicht mehr in Frage gestellt. GREGOR HARTER

Gregor Harter
ist Geschäftsführer bei der internationalen Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton und Leiter der Gruppe Customers Channels und Marketing Management.

Mit rund 18 000 Mitarbeitern und Büros auf sechs Kontinenten zählt Booz Allen Hamilton zu den weltweit führenden Strategie- und Technologieberatungen. Das Unternehmen befindet sich im Besitz seiner rund 250 aktiven Partner. Der Jahresumsatz beläuft sich weltweit auf 3,7 Mrd. $, im deutschsprachigen Raum auf 205 Mio €.

Sechs Büros befinden sich im deutschsprachigen Raum: Berlin, Düsseldorf, Frankfurt, München, Wien und Zürich.

Von Gregor Harter

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