Personalmanagement

Rituale retten Betriebsklima

Bei einschneidenden Veränderungen gibt es stets Gewinner und Verlierer. Rituale können beide Seiten wieder zusammenführen, versichert eine Unternehmensberatung in Nürnberg.

Ein Sarg wird aus dem DV-Unternehmen getragen. Nur ein gelegentliches Räuspern oder Seufzen dringt in die Stille. Schweigend verfolgen die Mitarbeiter die Beisetzung auf dem Firmengelände. Klein ist der Sarg und jung das Projekt, das mit diesem Zeremoniell sein Ende findet. Pietätlose Provokation oder der moderne Transfer eines kraftvollen Rituals, wie es sich seit Jahrtausenden bewährt hat?

Doch nicht nur harte Schnitte, auch rapides Wachstum kann in eine Krise führen: Dies erfuhr ein EDV-Team in Vorbereitung auf den Integrationstest der entwickelten Module. Unter höchstem Zeitdruck erhielt es zusätzlich den firmeninternen Auftrag, gemeinsam ein 1000-Teile-Puzzle mit Asterix-Motiven zusammenzusetzen. Der eine packte sich an den Kopf, der andere in die Puzzle-Kiste: Zeit raubende Spielerei oder hochwirtschaftliche Investition zur Leistungssteigerung in diesem Team?

Ein anderes Beispiel: Mitarbeiter einer neuen Abteilung, die im Rahmen einer Fusion entstanden ist, tauschen im Intranet kontinuierlich die Wachstumsergebnisse selbst gepflanzter Sonnenblumen aus: Maßnahmen, die der Nürnberger Unternehmensberater Dr. Rudolf Lütke Schwienhorst „Analoge Interventionen“ nennt. Ein Instrument zum Krisenmanagement, bzw. Prävention. „Wenn in Unternehmen von Prozessen tief greifenden Wandels die Rede ist, meint dies Schrumpfung, Wachstum oder Fusion“, bilanziert er, „und je tiefer der Wandel greift, desto wichtiger ist es, gerade auch die seelische und körperliche Ebene anzusprechen.“

Der ehemalige McKinsey-Berater praktiziert mit seiner „Partner im Dialog Dialog, Stadler & Cie. Unternehmensberater GmbH“ in Nürnberg, zu deren Kunden nach eigenen Angaben u.a. Unternehmen wie Allianz, DaimlerChrysler, Infineon u. a. gehören, das simple Glaubensbekenntnis, dass Menschen eine Einheit aus Körper, Geist und Seele bilden und auch im Wirtschaftsleben eben so und nicht anders funktionieren. Nach seiner Erfahrung können und wollen weder Mitarbeiter noch Führungskräfte die Botschaften des Wandels allein intellektuell aufnehmen. „Der hohe Zeitdruck in einer Krise ist die gängige Ausflucht, sich nicht mit der emotionalen und körperlichen Seite der Situation zu beschäftigen. Es bringt ja nichts, heißt es, und das ist ein großer Irrtum“, weiß er.

Bei Spitzensportlern sei es längst akzeptiert, dass die Gefühlslage für den Erfolg mindestens so wichtig ist wie die körperliche Fitness doch Spitzenmanager würden immer noch davon ausgehen, dass ihre eigene Leistung und die ihrer Mitarbeiter weitgehend unabhängig von der Gefühlslage zu sein hat. „Erst wenn ihnen die eigenen Kinder signalisieren, dass sie in letzter Zeit “ziemlich komisch“ geworden sind, beginnen sie zu akzeptieren, dass die Ängste und Sorgen, und manchmal auch die Euphorie und die Machterlebnisse Konsequenzen haben können, die nicht mehr akzeptabel sind,“ berichtet er.

Die „Überlebenden“ einer Sanierung seien zum Teil voll des schlechten Gewissens gegenüber den Verlierern die „Verlierer“, beispielsweise Mitarbeiter eines eingestellten Projektes, fühlten sich vom weiteren Wachstum regelrecht abgeschnitten. Manche beginnen, sich in dieser Situation sogar mit dem Wettbewerber, dem bisherigen Feind, zu identifizieren oder haben innerlich gekündigt: Emotionen, die einen Wandel blockieren. Mit seinen Maßnahmen will Dr. Lütke Schwienhorst einen Raum schaffen, in dem Gefühle gleichberechtigt neben dem Denken stehen. Denn manche krisenerfahrenen Unternehmer haben erkannt, dass es produktiver ist, die ohnehin vorhandenen Emotionen zu kanalisieren. Dem großen Spektrum an Situationen, in denen analoge Interventionen zum Einsatz kommen können, begegnet Dr. Lütke Schwienhorst mit einem „Werkstattangebot“, das von Meditationen in Form von Phantasiereisen als einfachster Form bis hin zu Aktionen und Ritualen reicht. Auch macht er Anleihen bei psychotherapeutischen Verfahren: Zunächst stellen sich die Beteiligten beispielsweise so auf, wie es der Struktur vor der Re-Organisation entspricht. Dann begeben sich die Mitarbeiter in Zeitlupe quer durch den Raum und bilden neue Gruppierungen, die wiederum die neue Unternehmensstruktur wiedergeben. Der Wandel wird so körperlich erfahrbar, und die Mitarbeiter werden auf den Prozess des Übergangs vorbereitet – im wahrsten Sinne des Wortes.

Gemeinsam ist allen Maßnahmen, dass die Teilnehmer zuerst erleben und erst später denken und darüber sprechen. Die Diagnose des Beraters umfasst Annahmen über den sachlichen und emotionalen Zustand der Organisation. Die Grundfragen lauten: Worum geht es hier eigentlich? Was ist Sache und wie ist die Gefühlslage?

Während der Phase der Ideenfindung gilt es herauszufinden, welche Maßnahmen für die jeweilige Organisation geeignet sind. Maßstab dafür ist die Resonanz der Betroffenen. Auch während der Inszenierung wird kontinuierlich überprüft, ob eine Handlung noch angemessen, oder ggf. anzupassen ist. Die Teilnehmer können jederzeit aussteigen. Dass von dieser Möglichkeit selten Gebrauch gemacht wird, wertet Dr. Lütke Schwienhorst als Indiz für den hohen Bedarf an dem Menschen angemessenen Verarbeitungsmechanismen, die – so Dr. Lütke Schwienhorst – nur durch einen historischen Irrtum getrennt wurden: „Hier wächst wieder zusammen, was zusammen gehört – Körper, Geist und Seele“. Jede dieser Ressourcen wird in einer Krise beansprucht. Denn dann geht es auch in einem Unternehmen zu wie im richtigen Leben. C. RADWAN

Von C. Radwan
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