Management

Qualitätsdenken ist lästig geworden

Als Erfolgsgarant und Krisenversicherung galt lange das Qualitätsmanagement. Doch zurzeit ist oft hektisches Kostendenken wichtiger als fehlerfreie Produkte.

Ernst-Wilhelm Rittinghaus war gern gesehener Gast bei Qualitätstagungen. Der Chef des ehemaligen Trabbiwerks Sachsenring AG in Zwickau galt als Vorzeigeunternehmer und Paradebeispiel für den Erfolg der Qualitätspolitik. 1998 wurde er „Entrepreneur des Jahres“, im selben Jahr gewann der Autozulieferer den sächsischen Qualitätspreis. Im Frühjahr 2002 meldete die Firma Insolvenz an.
Das Pleitenrekordjahr 2002 machte auch vor Vorzeigefirmen der Qualitätsbewegung in Deutschland nicht Halt. Selbst Firmen mit Qualitätspreis oder ISO-Zertifikat gerieten in Schieflage. Es passt ins Bild, dass die Initiatoren des Deutschen Qualitätspreises zuletzt nur noch ganze 15 Unternehmen als Teilnehmer zählten. Schlaglichter auf eine „Qualitätsoffensive Deutschland“, die längst keine mehr ist. „Es geht alles wieder von vorne los“, fühlt sich der Bochumer Unternehmensberater Josef Wüpping um zehn Jahre zurückversetzt, „in vielen Betrieben wird nur auf die Kostenbremse getreten, und das bedeutet immer häufiger: Verschlankung und Produktionsverlagerung ins billigere Ausland.“ Ist das Qualitätsmanagement (QM) doch nur eine Modeerscheinung, die gerade in der aktuellen Krise ihre Versprechen nicht halten kann?
Josef Wüpping wollte es genau wissen und hat dazu Anfang des Jahres eigens 13 interne Fallstudien unter die Lupe genommen. Sein Ergebnis: Die Probleme sind zumeist hausgemacht: „Die Lage wird bis zuletzt zu optimistisch eingeschätzt, weil die nötigen Frühwarnsysteme fehlen.“ Von Qualitätsdenken keine Spur, trotz der vielen Urkunden in den Eingangshallen. Statt dessen herrscht bei vielen reines Umsatzdenken, so dass Firmen jeden Sonderauftrag trotz minimaler Losgrößen annehmen. Der Deckungsbeitrag spielt dabei keine Rolle, doch das böse Erwachen kommt rasch. Und bis dahin herrsche „blanke Selbstüberschätzung“. Vieles spreche dafür, dass die Qualitätsprobleme noch zunehmen werden. „Der schärfere Wettbewerb wird teuer bezahlt: Mehr Vielfalt, kürzere Lebenszyklen und reduzierte Fertigungstiefe“, so der Berater. Die Folge: Die Abläufe werden immer komplexer, was Qualitätssicherung und Kontrollen mehr und mehr erschwert.
Eine Beobachtung, die auch Roman Becker teilt. Der Geschäftsführer des Mainzer Marktforschungsinstituts forum!-GmbH hat im „Excellence-Barometer 2002“, der größten Qualitäts-Benchmarkstudie der deutschen Wirtschaft, in vielen mittelständischen Chefzimmern ebenfalls ein enormes Selbstbewusstsein festgestellt: „Unser verblüffender Befund war, dass sich die Unternehmen im Krisenjahr 2002 besser eingeschätzt haben als 2001.“ Zwar habe die Quantität beim Einsatz von QM-Systemen deutlich zugenommen, „aber leider nicht die Durchdringung der Qualitätsidee“. Mit anderen Worten: Immer mehr Firmen werben zwar mit ihrem ISO-Zertifikat für geprüftes Qualitätsmanagement. Doch weil als Motivation meist der Druck von außen ausschlaggebend ist, aber die interne Akzeptanz fehlt, lohnt der Aufwand kaum. „Da viele die Zertifizierung so missverstehen, konnten wir in unseren Befragungen kaum signifikante Unterschiede zwischen Betrieben mit und ohne Zertifikat feststellen“, bilanziert Becker.
Auch Hans-Peter Stienen, Qualitätsmanager beim Augsburger Druckzulieferer Baldwin Germany GmbH, kennt Betriebe, die von der Zertifizierung mächtig enttäuscht sind, „aber nur, weil sie die Sparversion gewählt haben.“ Für ihn dagegen ist die ISO-Norm eine hervorragende Checkliste für die interne Beratung, die jedoch nach der ISO-Prüfung nicht aufhören darf. So haben bei Baldwin zuletzt eigene Ingenieure und Meister ein freiwilliges Audit organisiert, als sie ihre Lieferanten kritisch interviewten und dabei zahlreiche Verbesserungen aufspürten. Allerdings setzen solche Maßnahmen viel Überzeugungsarbeit durch den Qualitätsmanager voraus. Stienen: „Hier ist überfordert, wer nur in der Qualitätsabteilung landet, weil er in anderen Abteilungen nicht mehr gebraucht wird.“ So wundert es ihn nicht, wenn Initialzündungen ausbleiben, die den Chef begeistern. „Ich kann doch eine teure Reklamationssoftware nur durchsetzen, wenn ich meinen Chef überzeuge, dass sich das schnell rechnen wird.“ Wer lediglich Fehler dokumentiere, bewege nichts. „Doch wenn ich nachweisen kann, dass diese Fehler zwei Millionen Euro gekostet haben, dann klingelt’s“, so Stienen.
Dafür kämpft der 55-Jährige, der sich selbst in freiwilligen Schulungen über Jahre fit gemacht hat und mit seiner Begeisterung andere mitreißt. Als er neulich in der US-Konzernzentrale für seine Ideen warb, kam er prompt mit einer Beförderung zurück, weil er auch die dortigen Chefs von den QM-Chancen überzeugt hatte.
Genau hier liegt für Roman Becker der Knackpunkt. „Qualitätsdenken muss in der Chefetage verstanden werden, doch dafür braucht es nicht nur Fachwissen, sondern eine starke soziale Kompetenz.“ Das bewies der Gewinner des Ludwig-Erhard-Preises 2002, die drilbox GmbH aus dem schwäbischen Giengen. Erfolgsentscheidend war beim Weltmarktführer von Werkzeugverpackungen, dass Qualitätsdenken bei allen 90 Mitarbeitern präsent ist, „was bei der sperrigen Sprache von ISO-Norm oder Ludwig-Erhard-Preis ja gar nicht so einfach ist“, findet Geschäftsführer Jürgen Kurz. So erfand man dort die TEMP-Methode als „Qualitätsmodell des kleinen Mannes“ (Kurz), die eingängig geschrieben ist und Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt. Hier macht drilbox Ernst: Mitarbeiterzeitschrift, Einladungen neuer Mitarbeiter zum Chef nach Hause, gleiche Büros und Dienstwagen für alle sowie viel Lob, Schulungen oder Gymnastik am Arbeitsplatz sind Beispiele der Mitarbeitermotivation. Was konservative Chefs gern als „Sozialklimbim“ verhöhnen, hat drilbox inzwischen über eine eigene Consultingfirma bis nach China verkauft.
Permanent motivieren und qualifizieren, diese Formel haben auch die forum-Marktforscher als wesentliche Erfolgsfaktoren erfolgreicher Unternehmen herausgefiltert. Bei Sachsenring sind sich Beobachter einig, dass vor allem Managementfehler in die Krise führten. Beim Stichwort Mitarbeiterschulung hatte man dort wohl die Chefetage vergessen.
ANDREAS LEIMBACH

Zertifizierung I
Qualitätsangriff
– Das moderne Verständnis von Qualität ist weit mehr als nur die Produktqualität.
– Umfassendes Qualitätsdenken in Richtung „Total Quality Management“ (TQM) und „Business Excellence“ (gemäß EFQM-Modell) umfasst ausnahmslos alle Abläufe und Menschen im Unternehmen.
– Qualitätskonzepte, wie zum Einstieg die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 oder später die Teilnahme an Qualitätswettbewerben, sind Hilfsmittel auf dem Weg zum gelebten QM-System und müssen unternehmensnah übersetzt werden. AL

Zertifizierung II
Netz-Qualität
– Zertifizierung: www.dgq.de
– Ludwig-Erhard-Preis: www.qualitaetspreis.de
– Europ. Qualitätspreis (EFQM-Modell): www.efqm.org
– Excellence-Barometer: www.excellence-barometer.de
– Vorbildfirmen: TOP-Initiative www.top-online.de AL

 

Von Andreas Leimbach

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