Management

Notfallpläne helfen aus der Liquiditätskrise  

Die zögerliche Kreditvergabe der Banken, höhere Zinsen und die Forderung nach weiteren Kreditsicherheiten zwingen zahlreiche Unternehmen zu einem Finanzierungs-Notfallprogramm. Die dringlichste Aufgabe bestehe darin, zur Sicherung der Liquidität sämtliche Innenfinanzierungspotenziale auszuschöpfen, erklärt der Finanzierungsexperte Torsten Löbbert vom Münchener Beratungsunternehmen Goetzpartners im folgenden Beitrag. VDI nachrichten, Düsseldorf, 29. 5. 09, mav

In Zeiten knapper Kassen müssen alle liquiditätsstärkenden Aktionen danach beurteilt werden, wie schnell und in welchem Umfang sie wirken. Im ersten Schritt sollten zunächst das Leistungsspektrum und alle zentralen unternehmensinternen Prozesse unter die Lupe genommen werden. Die ersten Liquiditätseffekte stellen sich bereits ein, wenn teuer zu finanzierende Produktionsmittel und Fremdleistungen nur in zukunftsfähige und margenstarke Produkte fließen, die sich durch ein solides Pricing und einen kurzfristigen Liquiditätsrückfluss auszeichnen.

Die Kostenstrukturen hingegen sind spiegelbildlich so auszugestalten, dass ausschließlich unternehmerische Kernbereiche und strategisch sinnvolle Zukunftsinvestitionen aus der verbleibenden operativen Liquidität finanziert werden. Parallel dazu sind die Beschaffungskonditionen straff zu managen und die Kapitalbindung zu verringern. Auf diese Weise können die Geschäftsmodelle soweit krisenfester ausgerichtet werden, dass sie auch ein mögliches weiteres Stress-Szenario verdauen können.

Einem effizienten Management des gebundenen Kapitals und der Verringerung der Vorfinanzierungskosten kommen insbesondere in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus Schlüsselrollen zu. Denn hier gibt es oft komplexe und stark fragmentierte Wertschöpfungsketten. Fällt auch nur einer der zahlreichen Vorlieferanten aus – sei es wegen akuter Liquiditätsnot oder gar der endgültigen Insolvenz – reißt die Kette, der Produktionsprozess kommt zum Erliegen.

Hier sind alle zentralen Träger einer Wertschöpfungskette aufgefordert, im Rahmen einer Finanzierungspartnerschaft über die Unternehmensgrenzen hinweg die Vorfinanzierungsrisiken gemeinsam zu schultern.

Mit vertraglich abgesicherten Finanzierungskonten, die zudem mit entsprechenden Verwendungsvorbehalten versehen sind, kann sichergestellt werden, dass Risiko und Ertrag ausgewogen über die Prozesskette verteilt werden.

Im Bedarfsfall kann beispielsweise ein Konzern seinen Zulieferern Finanzierungskonten eröffnen. Mit dem Finanzierungskonto wird gewährleistet, dass der Zulieferer die gestellte Summe ausschließlich in die Produktion einer entsprechenden Komponente investiert. Durch die besicherte Finanzierung eines fest definierten Auftrags sinkt das Finanzierungsrisiko. Vorlieferanten der Zulieferer werden bereit sein, mit längeren Zahlungsfristen und ohne Vorkasse zu liefern.

Der Abschluss solcher Finanzierungspartnerschaften wird für das Überleben vieler industrieller Kernbereiche entscheidend sein, wenn sich die Banken weiterhin bei der Finanzierung von Betriebsmitteln zurückhalten.

Mit Blick auf die Bedeutung des stark exportorientierten Maschinen- und Anlagenbaus in Deutschland sollten vor allem Familienunternehmen bereits jetzt Investitionspartnerschaften prüfen. Zentrale Voraussetzung sollte sein, dass die Partner ein vertraglich fixiertes, einheitliches und übergeordnetes Ziel verfolgen und stark genug sind, ihre Partnerschaft zumindest über den Investitionszeitraum hinweg stabil zu halten.

Abseits eines solchen Gesamtfinanzierungskonzepts sollten jedoch auch die vermeintlich kleinen Schritte zur Verbesserung des Working Capital-Managements nicht ausgelassen werden.

Dazu zählt, den Aufbau des Vorratsvermögens und die Produktionsstrukturen den geänderten Marktbedingungen anzupassen. Wer seine Vorräte permanent antizipativ bewertet und nicht benötigte Bestände auf noch liquiden Spotmärkten abverkauft, kann beträchtliche Liquiditätspotenziale erschließen.

Auch die Innenfinanzierungspotenziale durch Factoring sind von der gegenwärtigen Krise nicht verschont geblieben. Das Volumen an unbestrittenen und einredefreien Forderungen sinkt in Krisenzeiten gewöhnlich stark, und auch die Konditionen verschlechtern sich, nicht zuletzt durch gestiegene Inkassokosten. Aufgrund dieser Entwicklung fällt der kurzfristige Finanzierungsbeitrag durch Factoring in zahlreichen Unternehmen deutlich geringer aus.

Gerade Industrieunternehmen mit Auftragsfertigung sehen sich gegenwärtig bei der Abnahme von Meilensteinen, die eine Forderung begründen, zahlreichen Einreden seitens ihrer Kunden gegenüber. Bei Abnahmeverzögerungen, die nach entsprechender Prüfung nicht überwiegend im Einflussbereich des Auftragsfertigers liegen, kann durch Reverse-Factoring dennoch Liquidität erzeugt werden. In diesem Fall begleicht der Factor die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, bezogen auf den einzelnen Werkvertrag, gegen Abtretung der auftragsspezifischen Warenbestände.

Ein solches Notfallprogramm für die Unternehmensfinanzierung muss in jedem Fall auf eine integrierte Liquiditäts- und Kapitalbedarfsplanung gestützt sein. Wer auf solch solider Grundlage langfristige unternehmerische Entscheidungen treffen kann, hat einen guten Startplatz sicher, wenn die Ampeln für Kreditfinanzierungen von den Banken wieder auf grün gestellt werden.

TORSTEN LÖBBERT

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