Management

Neues Instrument für nachhaltiges Management

Wegen laufend wechselnder Marktanforderungen ist für Mittelständler eine Leitstrategie überlebenswichtig. Die Sustainable Balanced Scorecard berücksichtigt dabei nicht nur Renditesteigerung und Kundengewinnung – auch Prozessentwicklung, Mitarbeiterpotenzial und Nachhaltigkeit werden einbezogen.

Unser bisheriges Kennzahlensystem war sehr vergangenheitsorientiert“, erklärt Thomas Payer, Geschäftsführer der Wagner & Co Solartechnik GmbH in Cölbe bei Gießen. Dieses Manko sei nun beseitigt. Der auf ökologische Haustechnik spezialisierte Betrieb gehörte zu den fünf Pilotunternehmen, in denen die Sustainable Balanced Scorecard (SBS) entwickelt, erprobt und eingeführt wurde. Betreut wurde das im März 2001 gestartete Projekt vom RKW, dem hessischen Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Wirtschaft.
Ausgangspunkt einer jeden Scorecard – nicht nur der Sustainable-Variante – sind die langfristigen Visionen und die daraus abgeleiteten messbaren strategischen Ziele, die sich ein Unternehmen gesetzt hat. Ihre Funktion ist es, diese Ziele umzusetzen, zu steuern, zu kontrollieren und in der Firma verständlich zu machen. Maximal zehn bis 15 Unternehmensziele empfehlen Alexander von Boguslawski und Babette Schulz von der RKW-Projektsteuerung einem Mittelständler. Eines davon könne etwa die Erschließung eines bestimmten Auslandsmarktes sein. Dabei geht es anders als früher nicht nur um die finanziellen Perspektiven, die sich aus einem solchen Schritt ergeben. Ebenso wichtig sind Fragen nach dem angestrebten Kundenkreis, nach den Folgen für die Mitarbeiter sowie nach der so genannten Prozessperspektive – welche Produkte, welche Maschinen werden gebraucht? Müssen neue Außendienstmitarbeiter eingestellt werden? Bedarf es besonderer Schulungen für das Personal? Dies sind Punkte, die eine Firma hinsichtlich ihres Potenzials unter anderem klären sollte.
Ergänzt wird die klassische Balanced Scorecard in der vom RKW entwickelten Variante um das Kriterium der Nachhaltigkeit. Es umfasst also zusätzlich eine ökologische Dimension – Ressourcen- und Umweltschonung – sowie eine soziale Komponente. Hierzu gehöre nicht nur die Frage der Arbeitsplatzsicherung, sagt Peyer. Wichtig sei auch, dass seine Mitarbeiter sich wohlfühlen und im Unternehmen eine Perspektive entwickeln können.
Die Festschreibung von Inhalten, betont Babette Schulz, sei entscheidend. Vielen Firmen jedoch gelingt die Vermittlung ihrer Inhalte nicht richtig. Diese Erfahrung musste auch Ulrich Jonas, Chef der Resotec Realtime Software Technik GmbH in Baunatal, machen. Bereits 1995 hat das Führungsteam des Unternehmens im Programm „Challenge 2000“ seine Unternehmensstrategie niedergeschrieben: „Aber unsere Ziele sind nicht von allen verstanden worden“, sagt Jonas. Als eines von elf „Transferbetrieben“ war die Resotec in das SBS-Projekt eingebunden und konnte in einer Reihe von Workshops von den Erfahrungen der Pilotunternehmen profitieren. Seit Ende 2001 setzt der Betrieb mit seinen rund 50 Beschäftigten die SBS ein. Die Strategie sei nun für Geschäftsführung und Mitarbeiter plausibler. Resotec produziert unter anderem Systemlösungen für den Kunststoffmaschinenbau und die Steuerungstechnik.
Einmal pro Quartal präsentiert jedes Resotec-Team die erreichten Ziele. Fünf Symbole der Wetterkarte, von „Schönwetter“ bis zu „starkem Gewitter“, zeigen für alle nachvollziehbar, wie weit jede Arbeitsgruppe bis dahin gekommen ist. Ein solches Früherkennungssystem, das jedes Unternehmen unterschiedlich gestaltet, ermöglicht es, Abweichungen von der Scorecard rechtzeitig zu bemerken und ihnen entgegen zu steuern.
Die Scorecard wird es Jonas zum Beispiel auch leichter machen, sein Unternehmen bis 2006 auf bleifreies Löten einzustellen, wie es die EU verlangt. Der Fahrplan von den Investitionen, der neuen Technik über die Erhöhung der Mitarbeiterzahl bis hin zur Vorbereitung der Kunden steht bereits. „Kein Allheilmittel“, urteilt der Geschäftsführer über die SBS, aber „ein gut praktizierbares Führungsinstrument“. So ähnlich sieht es auch Thomas Payer. „Im Rahmen der SBS-Entwicklung haben wir nur Dinge getan, die wir ohnehin machen mussten“. Die Scorecard jedoch habe die zuvor diffusen Arbeitsschritte in ein überschaubares System gebracht. Für ihn ist die SBS ein „Planungswerkzeug“, das individuell auf jedes Unternehmen zugeschnitten und an neue Anforderungen flexibel angepasst werden muss. Nicht zuletzt glaubt der Chef von Wagner & Co, dass allein die Existenz einer Scorecard Kreditgebern als eine Art Qualitätsgarantie für ein Unternehmen gilt.
Mittlerweile hat das RKW die Projektergebnisse in verschiedenen Städten präsentiert. 280 interessierte Unternehmensvertreter erkundigten sich, welche Vorteile die Einführung einer SBS ihrem Unternehmen bieten kann. Ende Mai läuft das rund 727 000 “ teure und vom Bundesforschungsministerium finanzierte Projekt aus.
JUTTA WITTE
www.rkw-hessen.de

Die Scorecard
Der Begriff Sustainable Balanced Scorecard steht für „ausgewogenes Zielsystem“ und beinhaltet zugleich alle drei Aspekte der Nachhaltigkeit – Ökonomie, Ökologie und Soziales. Das unternehmerische Führungs- und Planungsinstrument geht zurück auf die so genannte Balanced Scorecard, die die US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton vor zehn Jahren für Großunternehmen geschaffen haben. Die Balanced Scorecard löste sich seinerzeit von der klassischen Strategiefindung allein über Finanzeckdaten und hat sich der Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive geöffnet. Sie enthält die strategischen Ziele, daraus abgeleitete Zielwerte und einen Soll/Ist-Vergleich. Sie benennt Projektverantwortliche, Budgets und Fristen. Etwa halbjährlich wird sie überprüft, auch hinsichtlich der Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen, und eventuell ergänzt. jw/sta

Von Jens Witte/Stefan Asche

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