Die Idee ist alt und ganz einfach

Netzwerke sind kein Übergangsphänomen  

sich mit anderen in Netzwerken zusammenzuschließen, um die eigenen Ziele zu erreichen. Einer aktuellen Mode folgend ist „Netzwerk“ jedoch auch eine dominante Metapher, die wie eine Zauberformel inflationär eingesetzt wird. Und nicht immer wird hinterfragt, unter welchen Voraussetzungen diese Form der Kooperation wirklich sinnvoll ist, berichtet Arnold Windeler, Professor an der TU Berlin im Fachgebiet Organisationssoziologie, über seine Forschung zu Unternehmensnetzwerken.

Wohl kaum ein Antrag auf Wirtschafts- oder Forschungsförderung kommt mehr ohne den Begriff „Netzwerk“ aus. Manager müssen sich fast schon rechtfertigen, wenn sie sich oder ihr Unternehmen nicht vernetzen, auch wenn gute Gründe im Einzelfall dagegensprechen.

Netzwerkstrukturen sind in der Wirtschaft längst nichts Neues, seit etwa 20 Jahren werden damit weltweit Erfahrungen gesammelt. „Aber die Unternehmen experimentieren häufig ohne systematisches Wissen, wie Netzwerke koordiniert werden können“, hat Arnold Windeler beobachtet, der das Wesen von Unternehmensnetzwerken erforscht.

Ein wesentliches Problem sei fehlendes Bewusstsein darüber, dass Netzwerke ganz neue Aufgaben und Formen der Koordination geschäftlicher Aktivitäten darstellen – eine ganz andere Logik der Zusammenarbeit erfordern. Während im klassischen Marktgeschehen in direkter Bewertung Ware oder Dienstleistungen gegen Geld getauscht werden, gelte in Netzwerken auch die Logik der Reziprozität, des wechselseitigen Austauschs von Ideen und Know-how zum Vorteil aller.

Gerade in der Gründungsphase von Netzwerken zeige sich immer wieder, dass die Angehörigen eines Unternehmens für das, was in ein Geschäft hineingegeben wird, meist in einem bilateralen Verhältnis zeitnah einen angemessenen Gegenwert erwarten. Doch in Netzwerken sei vor allem längerfristiges Denken wichtig, zeige sich der Nutzen oftmals nicht sofort und eindeutig.

„In vielen Gesprächen und Workshops, die wir zum Thema veranstalteten, wurde immer wieder deutlich, dass die einzelnen Unternehmungen zumindest am Anfang die Tendenz haben, am liebsten in Geldgrößen berechnen zu wollen, ob der Input an Material und Manpower in das Netzwerk entsprechend bezahlt wird“, erläutert Arnold Windeler.

Die Evaluation von Netzwerken sei sehr diffizil. Die Frage sei ja, wenn Netzwerke bestimmte Effekte erzielen, die beteiligten Unternehmen wachsen oder bestimmte Kompetenzen steigern können: wem ist das zuzurechnen, dem Netzwerk als Ganzes oder den einzelnen Organisationen? Schließlich gebe es im Rechtssystem keine Netzwerkbilanzen. Von Anfang an funktionierende Netzwerke zeichneten sich auf jeden Fall dadurch aus, dass ein gemeinsames Grundverständnis herrscht, wie ein Geschäft zu betreiben ist, die Partner sich schon länger kennen und einschätzen können, wie der jeweils andere agiert und somit bereits ein Vertrauensverhältnis besteht.

Doch auf keinen Fall seien Netzwerke heile Welten, denn die ökonomischen Interessen der einzelnen Beteiligten blieben auf jeden Fall bestehen.

Bereits eine Typologisierung von Netzwerken ist angesichts der ungeheuren Vielfalt schwierig. Es gibt sowohl informelle und kurzfristige als auch vertraglich klar fixierte Formen von Netzwerken. Üblich ist es, strategische und regionale Netzwerke zu unterscheiden.

Während strategische Netzwerke – beispielsweise zwischen Automobilherstellern und Zulieferern – in der Regel von einem Großunternehmen in einer formalen Struktur und stabilen Interaktionsbeziehungen hierarchisch geführt werden, bestehen regionale Netzwerke meist zwischen kleineren und mittleren Unternehmen, die ihre Aktivitäten und Beziehungen zumeist heterarchisch miteinander koordinieren, ohne strategische Führung durch ein einzelnes Mitglied. Die in den regionalen Netzwerken meist übliche heterarchische Führung meint, dass mehrere oder wechselnde Akteure, nicht selten Gremien oder Komitees, die Rolle des so genannten „Netzwerkkoordinators“ übernehmen.

Doch auch Großunternehmen und Konzerne, einzelne Automobilhersteller und Luftverkehrsgesellschaften führen strategische Unternehmensnetzwerke in heterarchischer Form.

Netzwerke unterlaufen vielfach die bekannten und bewährten Regelungsmechanismen unserer Gesellschaft und erfordern mit ihrer wachsenden Bedeutung in der Wirtschaft neue Lösungsansätze.

„Bisher ist unser Rechtssystem nicht an diese Netzwerke angepasst. Wir haben in vielen Bereichen nicht die Möglichkeiten, die zwischenbetrieblichen Strukturen zu regeln“, erklärt Windeler. „So streiten sich die Juristen, ob beispielsweise die Outlets in den Franchising-Netzwerken von McDonalds oder Obi wirklich eigenständig in ihren wirtschaftlichen Angelegenheiten agieren oder de facto wie Konzern-Filialen von den Zentralen geführt werden“, so der Professor. Die Antwort auf diese Frage hat Auswirkungen etwa auf die Haftungsfrage. Wer bezahlt die Zahnarztrechnung, wenn ein Kunde auf einen Knochensplitter im Hamburger gebissen hat?

Aber auch die Bereiche Mitarbeiterinteressenvertretung und Mitbestimmungsrecht können betroffen sein, so z. B. wenn frühere Konzern-Mitarbeiter aus dem Montanbereich nun in kleineren Unternehmen arbeiten, die nur noch über ein strategisches Netzwerk mit dem Mutterkonzern verbunden sind.

Traditionen zählen heute weniger, deshalb werden verschiedenartige Koordinationsformen in der Wirtschaft in Zukunft parallel existieren, glaubt Windeler, doch darauf sei unser Institutionensystem noch nicht eingerichtet.

„Meine Prognose wäre, dass Netzwerke nicht nur ein Übergangsphänomen sind, sondern diese neben anderen Formen der Koordination zwischen Unternehmen bestehen bleiben. Man muss sich davon verabschieden, dass es einen „One-best-way“ gibt, mit einem Unternehmen erfolgreich zu sein.“ MANFRED BURAZEROVIC

„Netzwerke sind keine heile Welt. Die ökonomischen Einzelinteressen bleiben bestehen“

Von Manfred Burazerovic

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