Personalmanagement

Mitarbeiter mit mehr Verantwortung betrauen

„Die mussten bei uns manchmal auf die Knie gehen“, sagt der Generalmanager der Parker Hannfin GmbH in Bielefeld rückblickend über das Verhältnis zu den Kunden. Um das zu ändern, wurde eine Generalüberholung des Betriebes fällig. Die Reorganisation war mit Schwierigkeiten verbunden – zahlt sich aber aus.

Folgt man einschlägigen Ansätzen der Organisationstheorie, dann gehörten diese Punkte zu einem erfolgreichen Unternehmenswandel: Visionen entwickeln, flexible Prozessketten aufbauen und Selbstverantwortung der Mitarbeiter fördern. Klingt einfach, aber die Bilanz ist ernüchternd. Nur rund ein Fünftel der Reorganisationsprojekte werden erfolgreich abgeschlossen.
Dass es auch anders gehen kann, zeigt das Beispiel der Parker Hannifin GmbH. Das amerikanische Unternehmen stellt in der Europa-Division „Tube Fitting“ spezielle Rohrverbindungen her und beschäftigt am Standort in Bielefeld 900 Mitarbeiter. Seit 1990 hat das Unternehmen einen langen Wandlungsprozess hinter sich. Das Ziel: schnellere Durchlaufzeiten, Kosteneinsparungen, besserer Service und Innovationen.
Aber Veränderungen brauchen viel Zeit. „So etwas gelingt nur scheibchenweise, und oft folgte bei uns einem Fortschritt prompt eine Niederlage“, erklärt Hans Wolfs, Generalmanager bei Parker. Begonnen hat alles mit einer beängstigenden Marktumfrage. Zu hohe Preise, schlechter Service und unzufriedene Kunden. „Die mussten bei uns manchmal auf die Knie gehen“, so drastisch schildert Hans Wolfs die Wirkungen der vermeintlich komfortablen Marktposition.
Im Vordergrund der ersten Reorganisationsetappe standen die Visionen „Kundenfreundlichkeit“ und Customer Service Programme. Daneben wurden die oberen und mittleren Managementstrukturen durch bereichsübergreifende Kommunikationsstrukturen reformiert und verschlankt.
Trotz erster Erfolge in puncto Entbürokratisierung und mehr Service fiel 1996 ein Benchmarking (Branchenvergleich) enttäuschend aus. Selbst das Programm zur Frühverrentung in Höhe von 8 Mio. DM hatte nicht die gewünschte Performance gebracht. „Parker war nach wie vor nicht innovativ und flexibel genug und dafür zu teuer“, so ein Kunde zur damaligen Situation.
Aber das Benchmarking hatte einen heilsamen Effekt. „Der Branchenvergleich hat klar gemacht, dass wir vor allem die produzierenden Ebenen neu organisieren und unsere Mitarbeiter einbeziehen mussten“, berichtet der Geschäftsführer von Parker. Einen Schub sollte die Einführung teamorientierter Strukturen bringen. Warum aber gerade Teams? „Firmen sind oft dann erfolgreich, wenn die Mitarbeiter wissen, was der interne oder externe Kunde will und sie schnell und kompetent darauf reagieren können“, sagt Dr. Albert Hurtz von der Unternehmensberatung PTA, Köln. Dies gelänge in prozessorientierten Gruppen mit mehr Handlungs- und selbstständigen Entscheidungsmöglichkeiten besser als in stark funktional gegliederten Strukturen mit vielen Schnittstellen. Hinzu komme, betont Dr. Albert Hurtz, eine höhere Motivation der Mitarbeiter durch mehr Eigenverantwortung und die Identifikation mit dem gesamten Prozess.
Untersuchungen des Fraunhofer Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung, Karlsruhe, bestätigen diese Auffassung auch empirisch. Bei Gruppenarbeit, kombiniert mit einer Erweiterung des Aufgabenspektrums (job-enlargement) und zusätzlichen Entscheidungsbefugnissen (job-enrichment) der Mitarbeiter, beträgt laut Studie der „Produktivitätsvorsprung mehr als 30 %“ gegenüber tradierten Formen der Einzelarbeit. Befragt wurden mehr als 7000 Unternehmen.
Eine solche Reorganisation lässt sich aber nicht einfach von oben verordnen. Bei der Konstitution der Gruppen „haben wir nämlich mit Entsetzen festgestellt, dass einige Mitarbeiter seit Jahren nicht einmal mehr miteinander reden“, erläutert Hans Wolfs.
Um den Reorganisationsprozess langfristig zu begleiten und den Umgang der Führungskräfte und Teams mit neuen Freiräumen und Instrumenten wie etwa Zielvereinbarungen zu fördern, wurde 1996 die Unternehmensberatung PTA engagiert. Ein zentrales Ziel der Consultants war es auch, permanente Verbesserungsprozesse an der Basis in Gang zu setzen. Die Gruppen sollten lernen, Prozesse eigenständig effizient zu strukturieren sowie Kosteneinsparungen und Serviceverbesserungen selbstständig umzusetzen.
In einem vorerst letzten Reorganisationsschritt wurden dann die funktionalen Geschäftsbereiche entlang von Produktsparten in profitverantwortliche Einheiten umgewandelt. Wenn die Basis reif für Eigenverantwortung ist, so eine Quintessenz dieser Bottom-Up-Strategie, lässt sich auch die Organisation als Ganzes erfolgreicher restrukturieren. „Diese Profiteinheiten haben mit dazu beigetragen, dass wir neue Märkte in Asien und Südamerika erschlossen“, erläutert Personalleiter Stephan Körner. Die Marktposition sei deutlich verbessert worden.
Für die Landesberatungsgesellschaft G.I.B (Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung) in Bottrop ist das ein gelungenes Förderprojekt. Sie hat die Reorganisation gemeinsam mit der EU finanziell unterstützt. Leitbild des Programms ist es, betriebliche Umstrukturierungen abzustützen, die die Produktivität erhöhen, Kompetenzen der Mitarbeiter erweitern und positive Arbeitsmarkteffekte haben. R. SPIES

Organisationstheorie

Ausweitung der Aufgaben

In der Organisationstheorie wird Gruppenarbeit als Produktionskonzept diskutiert, bei dem die Mitarbeiter durch die Ausweitung ihrer Aufgaben (job-enlargement), zusätzliche Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse (job-enrichment) und wechselnde Tätigkeiten (job-rotation) mehr Handlungsspielraum und Selbstverantwortung erhalten. Die ausgeprägteste Form dieses Produktionskonzeptes sind „teilautonome Arbeitsgruppen“.
Im Grunde genommen erfährt das arbeitsorganisatorische Modell teilautonomer Gruppen aktuell durch Forderungen nach interner Flexibilität, Nutzung von Mitarbeiterwissen, Abbau von Hierarchien, weniger Kontrolle durch Vorgesetzte und unternehmerischer Selbstverantwortung der Beschäftigten eine Aufwertung. Allerdings ist in diesem Zusammenhang meist die Rede von dem diffusen Ausdruck „Teamarbeit“ als vom Begriff der Gruppenarbeit mit klar definierten Merkmalen.
Das arbeitsorganisatorische Modell teilautonomer Gruppen kann auf Theoretiker wie Likert und Argyris zurückgeführt werden, die Mitarbeitern in komplexen und arbeitsteiligen Organisationen das Streben nach Selbstverwirklichung und Autonomie unterstellen. Würden diese Bedürfnisse ausreichend erfüllt, so wirke sich das auch positiv auf die ökonomische Performance der Gesamtorganisation aus. R. S.

Von R. Spies

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