Management

Mit Menschen umgehen lernen

Soziale Kompetenz, Selbständigkeit und Flexibilität werden von Bewerbern in jeder Stellenanzeige gefordert. Auch Teamfähigkeit ist gefragt. Doch bei vielen Führungskräften im technischen Bereich hapert es noch immer an der Fähigkeit, mit anderen Menschen umgehen zu können.

Mit der scharfen Abgrenzung der Kompetenzen und dem andauernden Selbstverständnis von Spezialisten ist heute kein Blumentopf mehr zu gewinnen. Gefragt sind neue Kompetenzen im Team, entscheidend sind ganz andere Erfolgsfaktoren.

Bei der Lech-Elektrizitätswerke AG, Augsburg, (LEW AG), wollte man es genau wissen. In einer „Führungswerkstatt“ kamen Führungskräfte aller hierarchischen Ebenen auf den Prüfstand. In dieser Laborsituation hatten sie unter der Aufsicht von Trainern und Beratern der Bonner Unternehmensberatung Dogge, Alznauer & Partner eine Menge Aufgaben zu lösen. Dabei kam heraus, was allgemein nach der Öffnung der Energiemärkte zu erwarten war: die Führungskräfte tun sich mit den veränderten Rahmenbedingungen teilweise schwer.

Die Teilnehmer konnten erfahren, dass der freie Markt neue Anforderungen an die soziale Kompetenz, das Führungsverhalten und die unternehmerische Orientierung stellt. Und so erscheint die Schlussfolgerung sehr nahe, den notwendigen Veränderungsprozess kontinuierlich zu verfolgen und solche Trainingsmaßnahmen intensiv fortzusetzen.

Genauso läuft es zunehmend bei Versicherungen und Industrieunternehmen ab. Sie haben zwar nicht den Schock einer Marktöffnung zu verwinden, aber wollen sich auch nicht mehr mit bloßen Könnern in ihrem Fach begnügen. Im Bergbau ist die Identifikation mit dem Beruf und dem Unternehmen so groß, dass Veränderungswille an harte Barrieren stößt. Sich von diesem Selbstverständnis zu lösen, damit tun sich die extrem technikorientierten Mitarbeiter sehr schwer. Stärker mitarbeiter- und kundenorientiert unter einem neuen Führungsstil zu arbeiten, das ist neuerdings auch die Devise bei einem Nutzfahrzeughersteller. „Veränderungen lassen sich nur mit intensiven Schulungen erreichen“, heißt es bei Dogge, Alznauer & Partner.

Karrierebewusste spüren überall, dass die Messlatte erheblich höher liegt. Die Unternehmens- und Personalberater hat das althergebrachte „Selbstverständnis als Spezialist“ nicht ruhen lassen. Also haben sie dieses Phänomen systematisch ausgeleuchtet.

Kompetenzen sollten ermittelt werden, die in Zukunft den Erfolg bestimmen. Erste Erkenntnis: „Der Markt setzt heute die (verwaltungs-)technische Leistung als Standard voraus.“ Zweite Erkenntnis: „Wirkliche Erfolgsfaktoren sind Kundenorientierung, Kostenmanagement und unternehmerische Kreativität.“ Hinzu kommen, und darin liegt für viele Unternehmen offenbar die wirkliche Herausforderung: „Soziale Kompetenz, Selbständigkeit und Flexibilität von Mitarbeitern.“ Eine verheißungsvolle Zukunft, so resümieren die Bonner Unternehmens- und Personalberater, sei am ehesten den Wandlungsfähigen beschieden.

Nun sind diese Erkenntnisse nicht revolutionär, schon lange ist klar, dass es die Soft Skills der Mitarbeiter sind, die den Unternehmenserfolg mitbestimmen. Doch die Crux liegt offensichtlich vor allem darin, dass Mitarbeiter und Führungskräfte des technischen Bereiches noch immer „ihre Rolle und ihr Potenzial …über ihre fachliche Kompetenz definieren“, so die Erfahrung der Bonner Personalberater. Fähigkeiten wie Präsentationssicherheit, Initiative und Verhaltensflexibilität seien dagegen unterentwickelt.

Das ist der Punkt: Der professionelle Umgang mit anderen Menschen – Mitarbeitern wie Kunden – liegt allzu oft im argen. Und zu viele Vorgesetzte zeigen ein Konfliktverhalten, das mit modernen Führungstechniken kaum in Einklang zu bringen ist. Diese Unsicherheit und die grobschlächtige Problembewältigung werden von den Unternehmensberatern vor allem aufgespießt. Eine Lösung kann das gezielte trainieren bestimmter Fähigkeiten sein. Die Analytiker warnen allerdings davor, man könne jede Fähigkeit gleich erfolgreich herauskitzeln. Sorgfalt und Ausdauer beispielsweise hingen von den situativen Gegebenheiten und der Führung ab Entscheidungsbereitschaft, Selbständigkeit und Flexibilität erschließen sich dagegen dem systematischen Coaching.

Dickes-Bretter-Bohren in umfangreichen Personalentwicklungsmaßnahmen erforderten dagegen die zentralen Anliegen modernen Managements: Führung, professionelle Teamarbeit und Lösung von Konflikten, das Ausschöpfen des Ideenreichtums für Problemlösungen. Und noch größer ist der betriebliche Aufwand für eine weitere Gruppe von individuellen Anforderungen an die Mitarbeiter, die letztlich die richtigen Personalentscheidungen betreffen. Erfolg hat man hier nur mit Leistungsorientierung, Ankurbelung des systematischen Denkens und Handelns sowie der Förderung des Gespürs zur Nutzung und Realisation geschäftlicher Chancen.

Die Bonner Unternehmensberater demaskieren weit verbreitete Einstellungen. Es würde nicht zu ihnen passen, sich in der Öffentlichkeit „zu verkaufen“, wehren viele Techniker, Fachkräfte und Spezialisten ab. Und sie meinen damit doch nur, dass sie nicht an sich arbeiten wollen.

Die Zeit der bloßen sach- und vorgabeorientierten Führung, so fassen Dogge, Alznauer & Partner zusammen, ist vorbei. Das Wirtschaftsleben sei dagegen von offenen Problemlöseprozessen, von Mehrdeutigkeiten und Arbeiten unter Unsicherheit geprägt. In einem solchen Umfeld zu bestehen, das erfordere jedenfalls die Entwicklung „persönlichkeitsbezogener Zukunftsfähigkeit“. Und so haben am Ende alle etwas davon, Unternehmen und Mitarbeiter. KLAUS NIEHÖRSTER

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