Management

Mit dem Erfolg vergeht die Lust auf Innovationen

Die Innovationslust deutscher Manager sinkt immer mehr.

Den Nachweis für diese Entwicklung liefert der Düsseldorfer Innovationsberater Dr. Rolf Berth. In einer Langzeitstudie ermittelte er das Hauptmotiv: Karrieredenken.
An gewagten Produkten oder Dienstleistungen will sich kaum noch ein Wirtschaftsführer die Finger verbrennen. Doch das kann ein großer Fehler sein.
In Deutschland regiert derzeit der Reformeifer – und eine Riege unkreativer Buchhalterseelen. Beides würde der Düsseldorfer Innovationsberater Dr. Rolf Berth gerne miteinander verknüpfen, damit das krisengeschüttelte Land des Wirtschaftswunders seine Zukunftschancen nicht verspielt. Berth warnt vor einem immer stärker werdenden Innovationsdefizit: „Deutsche Manager sind hervorragende Ingenieure und Bastler, clever und im finanziellen Bereich professionell. Aber auf Fantasie und visionäre Vorstellungskraft hoffen wir bei ihnen oft vergebens.“
Das ist starker Tobak. Aber Berth weiß, wovon er redet. Er ließ sich an den Universitäten Bonn und Minnesota, USA, zum Betriebswirt und Psychoanalytiker ausbilden. Später arbeitete er unter anderem beim Deutschen Gallup-Institut in der Marktforschung und leitete die Geschäfte von Levi’s Deutschland. Seit einigen Jahren führt er die „Denkfabrik GmbH – Akademie für Innovation, Unternehmensdesign und Politikgestaltung“, doziert an der Universität Köln und schreibt kritische Artikel. Das neue Skript „Managerdämmerung“ knüpft an seine vorherigen Bücher an und kommt zu einem niederschmetternden Ergebnis: „In Deutschland sinkt die Innovationsbereitschaft seit etwa 30 Jahren kontinuierlich.“ Laut Berth ist in dieser Zeit der Anteil neuartiger Produkte und Dienstleistungen am Gesamtumsatz deutscher Unternehmen dramatisch abgesackt. Der Wirtschaftsexperte belegt dies in einer Langzeitstudie, in der er innerhalb von fast zehn Jahren die Entwicklung und Rendite von 432 Innovationsprojekten aus 39 Branchen verfolgt hat und die beteiligten Manager in einem Fragebogen ausführlich zu Wort kommen ließ.
Die Studie dreht sich um Innovationen, also um revolutionäre Dinge, wie die GoreTex-Faser oder die Swatch-Uhr. „Letztere kehrte alle vertrauten Werte in der Uhrenbranche um. Der modische Wegwerfartikel war das Gegenteil der Schweizer Uhr, die stets etwas Edles, Teures, Wertbeständiges verkörpert“, erläutert Berth. Er lobt aber auch erfolgreiche Vertriebsmarken, wie das Sektlabel Freixenet: „Eckes ging hier mit einem spanischen Image und einem fast unaussprechlichen Namen in einen von trockenen Schaumweinen dominierten Markt.“
So mutig sind die wenigsten deutschen Unternehmen. Sie investieren lieber noch in alte Produkte: „Diese Produkte sind schon fünf Jahre oder länger völlig unverändert auf dem Markt. Dennoch kümmert sich die Forschung und Entwicklung (F+E) noch darum, etwa in Form von Qualitätskontrollen“, beobachtet Berth. Die Produktpflege, wie etwa der modifizierte Griff eines technischen Gerätes, frisst durchschnittlich 31 % eines F+E-Etats auf. „Diese Bagatellverschönerungen erzielen gerade mal eine Rendite von 3,7 %“, bemängelt der Innovationsforscher. Wesentlich höhere Quoten ermittelt er für die selbstformulierten Innovationskategorien „Verbesserung“, „Erneuerung“ und „Durchbruch“. Ein verbessertes Produkt führt bekannte Techniken zu etwas Neuartigem zusammen, wie der Dieselmotor mit Common-Rail-Einspritzsystem. Für diesen Bereich errechnet Berth eine Rentabilität von 6,9 %. Noch besser sieht es bei einem erneuerten Objekt aus, das in eine durchdachte Firmenstrategie eingebunden ist: Es hat schon einen Umsatzanteil von 12 %. Die beste Rendite erzielt aber der Durchbruch: Geniale Erfindungen, wie der Airbag oder das Tunnelrastermikroskop, werfen eine Rendite von 14,7 % ab.
Erschreckend ist dennoch die Erkenntnis, dass „zu viele deutsche Manager auf die beiden Innovationsarten Verbesserung und Erneuerung schwören.“ Doch es kommt noch schlimmer: „Wenn sie nach dem dritten Glas Wein leutselig im kleinen Kreis zusammensitzen, erwähnen die Verantwortlichen gelegentlich den Hauptgrund für ihre Präferenz: Über solche Projekte können sich die Beteiligten relativ reibungslos verständigen. Ohne ihre Karrieren zu gefährden“, berichtet Berth. Visionäre Vorstellungen erforderten eben mehr Fantasie, Mut, Risikobereitschaft und Freiheit, Fehler zu machen.
Für diese Tugenden muss man als Manager geradezu prädestiniert sein. „Der Typ des visionären Querdenkers ist in den Chefetagen viel zu wenig vertreten. Stattdessen sind die Führungspositionen sehr einseitig mit mitunter exzellenten Analysierern und begnadeten Buchhaltern besetzt“, bedauert Berth. Er vermisst mehr Macher vom Schlage eines Max Grundig oder Visionäre, wie Michael Frenzel, der die Preussag AG von altem Ballast befreite und zum modernen Touristik-Konzern TUI umbaute. Dementsprechend plädiert der Innovationsberater für eine bessere Zusammensetzung der entscheidenden Zirkel. Zudem empfiehlt er flachere Strukturen, denn nach seiner Ansicht werden Innovationen von zu vielen Beteiligten in unzähligen Gremien zerredet: „Für das Exportland Deutschland sind Ängstlichkeit und Reglementierungswut eine große Gefahr. Unser Wohlstand hängt schließlich von erfolgreichen Produkten ab.“
ARND WESTERDORF

Ein Beitrag von:

  • Arnd Westerdorf

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