Management

Megafusionen: Tod nach Hochzeit

Weil sie nicht in den „dot.com“-Trend passen, werden solide und gewinnbringende Alt-Unternehmen von Analysten und Aufkäufern zerlegt. Doch wem nutzt das? Nachfolgend eine ungewöhnliche Analyse der „Fusionitis- und Aufkauf-Welle“ von Jürgen Heraeus, Aufsichtsratsvorsitzender der Heraeus Holding.

Die letzten drei Jahre haben Veränderungen in der Weltlandschaft der Unternehmen gebracht, die alles bisher Dagewesene als klein und als „Peanut-Geschäfte“ erscheinen lässt.
Megafusionen – wo Sie hinsehen. Banken, Pharmaindustrie, Gewerkschaften, Rechtsanwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Krankenhausgesellschaften, Speditionen, die Stromwirtschaft, die Telekommunikation – alles geht in eine Richtung: Immer größer! Immer mächtiger!? Immer besser?
Alle konzentrieren sich auf Kerngeschäfte, jeder möchte die Nummer eins, zwei oder drei in der Welt sein. Nicht die einstige olympische Idee – dabei sein ist alles – zählt, sondern Olympiade heute: nur drei Medaillen werden vergeben! Wirtschaftliche Notwendigkeiten werden zum Teil überlagert von Modetrends. Bisweilen scheint es sich um Gigantomanie zu handeln, andere sagen dagegen: „Nein diese Größen sind notwendig, um im Weltmarkt in einer globalen Aufstellung bestehen zu können.“
Was gestern groß erschien, ist heute schon klein, wirklich zu klein? Was heute als gigantisch bezeichnet wird, ist wahrscheinlich in einigen Jahren bestenfalls noch groß. Sogar europäisches Denken wird in wenigen Jahren lokales Denken sein.
Ob wir es wollen oder nicht, die Dimensionen sind dabei sich zu verschieben. Heute ist die Welt der Markt, wenn man nicht Brötchenbäcker ist. Zunehmend kommen neue Nationen, z. B. die Koreaner und in Kürze wohl die Chinesen, um dabei zu sein, wenn es darum geht, sich einen Anteil am Kuchen zu sichern. Die Weltmarktanteile werden jetzt verteilt.
So stellt sich die Frage für jedes Unternehmen und natürlich auch für uns als Heraeus: „Können wir so weitermachen wie bisher, sind wir groß genug auch langfristig, müssen wir in einem größeren Verbund operieren, in dem Unternehmen weniger angreifbar werden und der Verbraucher profitiert oder verlieren wir an Stärke und Dynamik, wenn wir wachsen und damit auch ineffizienter werden und nur langsamer auf die Kundenwünsche und technischen Neuerungen reagieren können“?
Wie sieht die Unternehmenslandschaft im neuen Jahrtausend aus? Herr Piech von VW sagt, dass in zehn bis 15 Jahren weltweit nur noch fünf, maximal zehn große Herstellergruppen in der Automobilindustrie existieren werden. Herr von Kuehnheim, bis vor kurzen Aufsichtsratsvorsitzender von BMW, pocht auf die Selbständigkeit des Unternehmens, das bestimmt wird von der Familie Quandt: Er zitiert: „In großer Höhe fliegt der Adler am besten allein.“
Es ist unbestreitbar, dass Fusionen häufig die Flucht nach vorne sind und die Wiederbelebung des Irrglaubens, dass Größe und Stärke immer identisch sind.
Aber es gibt keinen Zweifel, dass es Branchen gibt, in denen ohne Größe ein Überleben und ein wirtschaftlicher Erfolg nicht möglich sind. Dazu zählt zweifellos die Stromindustrie, die Telekommunikation, auch das Mengengeschäft der Banken, sicherlich auch die Flugzeug- und Automobilindustrie. Die Frage jedoch ist: „Wie groß muss ein Unternehmen sein, um groß zu sein und wo nimmt der Vorteil der Größe ab und wird kompensiert durch zunehmende Inflexibilität und zusätzliche Komplexitäts-kosten?“
Im Bereich der Unternehmenszusammenschlüsse wurden seit 1998 weltweit mehr als 25 000 Transaktionen mit einem Volumen von 3,8 Billionen DM gezählt. Branchenübergreifend sind drei von vier Zusammenschlüssen gescheitert bzw. bringen nicht den gewünschten Erfolg – d. h. vier Hochzeiten, drei Todesfälle. Viele Manager glauben, mit der Größe des Tankers verringere sich die Gefahr des Untergangs. Nicht nur die Titanic ist ein Gegenbeweis für diese These.
Will man ein Urteil darüber fällen, ob Megafusionen ein modischer Trend oder wirtschaftliche Notwendigkeit sind, was nicht leicht ist, so muss man zunächst die Frage stellen: Was ist der Sinn einer wirtschaftlichen Betätigung eines Unternehmens? Liest man hierzu die Unternehmensleitsätze verschiedener deutscher Großunternehmen – das gleiche gilt auch für USA oder Japan -, so steht vor allen Dingen in letzter Zeit an erster Stelle der Kunde im Mittelpunkt unseres Tuns und Handelns. Alles was wir tun, ist auf den Nutzen des Kunden ausgerichtet. Dies gilt auch für Deutschland, wenngleich man gerade bei uns bisweilen den Eindruck hat, dass es der Kunde ist, der stört und im Weg steht. Würde man an dieser Forderung die Notwendigkeit von Megafusionen messen, dann wäre leicht zu prüfen, ob das, was im Sinne des Kunden ist, durch eine Großfusion erreicht wird. Was will der Kunde? Er will möglichst niedrige Preise, eine möglichst hervorragende Qualität, er möchte schnell beliefert werden und einen guten Service haben. Niedrige Preise sind zweifellos in sehr vielen Fällen eine Frage der Menge. Eine schnelle und aufmerksame Belieferung erfordert ein bestimmtes Vertriebs- und Servicenetz, und auch Qualität lässt sich heute maschinell in größeren Stückzahlen häufig besser herstellen als früher in Handarbeit.
Aber wir alle wissen, dass Mercedes- Benz hervorragende Autos, die zwar teuer aber immer noch preiswert waren, produziert und geliefert hat, dass die langen Lieferzeiten mehr Politik waren als dass sie als störend empfunden wurden und dass der Service im großen und ganzen passabel war. Die Fusion mit Chrysler hat dem Kunden überhaupt nichts gebracht, ein Chrysler-Auto konnte er auch schon vorher kaufen, und die Vertriebsorganisation von Mercedes in USA war groß und stark genug, um den Markt gut bedienen zu können. Eine Verbilligung der Produkte erfolgt solange nicht wie Daimler seine Qualität beibehalten will und nicht gemeinsame Plattformen mit Chrysler entwickelt. Eine Verbilligung der Preise erfolgt solange nicht wie die Vertriebsorganisation in Deutschland weiterhin ausschließlich Mercedes-Fahrzeuge vertreiben will und sich weigert, Chrysler-Fahrzeuge in ihr Programm aufzunehmen, weil diese das Image von Mercedes verschlechtern. Und wo ist die Strategie von Daimler-ChrysIer, wo bleiben neue gemeinsame Modelle? Größe allein ersetzt nicht die in der Regel mühevolle Erarbeitung einer langfristigen Strategie. Alles, was in den vergangenen Jahren nach der als geglückt bezeichneten Integration passiert ist, sind höhere Bezüge für den Vorstand, große Abfindungen für die Ausgeschiedenen und eine Verzögerung von Entwicklung, weil durch die Gremien die Standortprobleme zuerst ausgiebig diskutiert werden müssen. Der zusätzliche Aufwand aus den vorgenannten Punkten wird durch größere Einkaufsmacht bei den Lieferanten hereingeholt.
Nehmen wir Degussa-Hüls, ein Unternehmen, das, solange es Degussa war, unser schärfster Mitbewerber auf dem Edelmetallsektor gewesen ist. Die Konzentration auf Kerngeschäfte der Degussa-Hüls wurde neu definiert, Edelmetall hatte darin keinen Platz mehr. So verschwindet aus dem Namen Degussa, der einstmals stand für Deutsche Gold- und Silberscheideanstalt, nicht nur die Erklärung der Abkürzung, sondern auch gleich das ganze Edelmetallgeschäft aus dem Unternehmen. Degussa gibt es nicht mehr. Sie ist im Augenblick zu Degussa-Hüls geworden mit neuen Kerngeschäftsfeldern, und nach der Fusion von Veba und Viag wird es zu weiteren Eingliederungen von SKW Trostberg und Goldschmdt in Degussa-Hüls kommen. Dann werden die Kerngeschäftsfelder erneut neu definiert. Das Unternehmen nennt sich dann der größte Spezialchemie-Hersteller in der Welt. Ob der Kunde etwas davon hat, dass ein großes Unternehmen eine Fülle von Spezialchemikalien für die Bauindustrie, für die Waschmittelindustrie, für die Reifenindustrie herstellt, das muss man sich fragen. Das Edelmetallgeschäft, das die Analysten stört, weil es zum Teil Handelsgeschäft ist, weil die Preise volatil sind und teures Edelmetall eine hohe Kapitalbindung bedeutet, wird in eine neue Gesellschaft ausgegliedert – dmc2 die neue Firma, dmc2 reklamiert nun für sich, als kleineres Unternehmen flexibler und schneller zu sein, auf Kundenwünsche schneller reagieren zu können.
Kommen wir zurück zu der Frage: „Wo liegt der Trend oder die wirtschaftliche Notwendigkeit für Megafusionen?“ Als ersten Sinn der wirtschaftlichen Betätigung eines Unternehmens nannte ich den Kundennutzen. Wie steht es da mit dem Shareholder Value aus Sicht der Kapitalgeber und der Analysten? Ist der Shareholder-Value das entscheidende Kriterium für die Beurteilung des Erfolges eines Unternehmens?
Das Geld geht dahin, wo es die beste Verzinsung, das stärkste Wachstum erreicht. Der ß-Faktor, als Ausdruck des Risikos, dient zur Korrektur bei der Bewertung. Shareholder Value drückt sich aber nicht nur aus in der Bewertung des Unternehmens durch den heutigen Börsenkurs, sondern in der Erwartung des zukünftigen Wertes, des Unternehmenswachstums, des Gewinnwachstums. Die Kurse von heute nehmen die erwarteten Gewinne der nächsten zwei Jahre bereits voraus, wer – wie in den vergangenen Jahren SAP – sein Ergebnis um 43 % steigert, damit aber um fünf Punkte unter der Erwartung gelegen hat, hat keinen Erfolg gehabt – der Aktienkurs sinkt. Die Analysten sind die wahren Strategen, sind die Damen und Herren, die die Zukunft der Unternehmen gestalten, die Manager zu Verkäufen oder Käufen, zu Fusionen oder Aufgabe zwingen. Alles kluge Leute, diese Analysten, Graduates von englischen, amerikanischen und deutschen Hochschulen, häufig einseitig getrimmt, scharfe Analytiker, große Geldverdiener. Was klein ist, muss groß werden, was diversifiziert ist, muss auf Kernkompetenzen heruntergedampft werden. Wer Handel hat, wird abgestraft, die ganze alte Industrie sowieso. Wer ein com.dot irgendwo im Geschäftszweck unterbringen kann, wird hochgejubelt. Die Vorstände börsennotierter Aktiengesellschaften verbringen mehr Zeit mit den Analysten, mit Roadshows, mit dem Polieren und Darstellen ihrer Ergebnisse, mit dem Umstellen ihrer Bilanzen von HGB auf US GAAP, um die Vergleichbarkeit zu erschweren Zeit-gewinn für den Vorstand ist wichtig für das Überleben. Übernahmen regen die Phantasie an und steigern die Kurse. Wer nicht übernommen werden will, strebt einen Merger of Equals an, damit er das Gesicht wahrt die Mannschaft nicht demotiviert ist. Der Kundennutzen im Sinne des Verbrauchers der hergestellten Produkte oder angebotenen Dienstleistungen ist häufig marginal oder gar negativ. Nehmen Sie das Beispiel des Mergers der Schweizer Bankgesellschaft mit dem Schweizer Bankverein, aus eins und eins ist nicht 2,5, sondern 1,5 geworden. Die Kunden sind vergrault, Millionen Assets sind zu anderen Banken transferiert worden, die Gesellschaft ist mehrmals umstrukturiert worden, die besten Leute haben das fusionierte Unternehmen verlassen.
Der Deutschen Bank ist es mit dem ersten Merger nicht besser gegangen, mit dem zweiten offensichtlich, und jetzt nimmt man sich die Dresdner Bank vor, mal sehen, was daraus wird.
Aber es gibt natürlich auch große Verdiener an diesem Geschäft: die Analysten, die Beratungsgesellschaften, die M+A Häuser, die die Transaktionen begleiten, die Werbebranche, die Vorstände und die Mitarbeiter des Unternehmens, soweit sie stock options haben und diese, angeheizt vom Spekulationsfieber, entsprechenden Wertzuwachs aufweisen. Wie irreal das Ganze manchmal ist, kann man vielleicht am Beispiel Siemens-infineon sehen.
Siemens als ein typischer Mischkonzern hat von der Aktie her nicht gerade eine glänzende Performance in den letzten Jahren gehabt. Nach entsprechenden Druck auf Herrn von Pierer begann der Verkauf von Unternehmensteilen: Siemens Dental, Epcos und jetzt Infineon. Das eigentliche Kerngeschäft wird sich erst noch herauskristallisieren.
Aber bleiben wir einen Moment noch bei Infineon. In den letzten 15 Jahren hat sich das Halbleitergeschäft immer in Zyklen von drei bis vier Jahren entwickelt mit unglaublichen Ausschlägen nach unten und oben, Wachstum von +40 % und Rückgang des Wachstums auf -30 %, Milliarden-Gewinne folgten Milliarden-Verlusten. Für die Analysten eine schreckliche Geschichte, weil sie natürlich nicht genau vorhersagen konnten, wann es bergauf und bergab geht. Ergo:
Wenn Siemens dem Shareholder-Value mehr Beachtung schenken würde, müsse es sich von der Halbleitersparte trennen. Als Herr von Pierer bekannt gab, dass dieses Geschäft abgestoßen wird, stieg der Siemens-Aktienkurs.
Ein schlechtes Geschäft müsste man meinen, von dem sich Siemens trennt. Das gleiche Geschäft wird nun als Infineon AG an die Börse gebracht und ist 7fach überzeichnet, weil die gleichen Analysten offen- sichtlich in diesem Geschäft etwas ganz besonders Erfolgreiches sehen. Dies ist die eine Seite. Das zweite ist, ob große Unternehmen gut beraten sind, wenn sie sich auf ein Bein stellen, da eine Kernkompetenz ja nicht etwas ist, was per se da ist, sich von alleine weiter entwickelt und wo eine Marktstellung als Nr. eins immer erhalten bleibt. Gerade in der heutigen Technologiewelt kann man die Spitze schnell verlieren, wenn man einmal nicht aufpasst, wenn revolutionäre Änderungen kommen, wenn Patente verloren gehen oder nicht gewonnen werden können. Da hat es sich immer als richtig erwiesen, auf mehreren Beinen zu stehen, wie dies z.B. General Electric als das wohl bestgeführte Unternehmen der Welt über die letzten 15 Jahre vorgeführt hat.
Lassen Sie mich in diesem Zusammenhang unser Unternehmen, die Firma Heraeus, nennen, geführt von einem Management Holding, mit 9000 Mitarbeitern, 9 Mrd. DM Umsatz und einem Nachsteuergewinn von etwa 200 Mio. DM.
Wir sind ein Werkstoff-hersteller, der sich mit Edelmetallen, Quarzglas und Sensorik beschäftigt. Edelmetalle sind volatil und binden viel Kapital. Edelmetall ist teuer, so dass die Kunden alles versuchen, den Werkstoff zu vermeiden, wenn es möglich ist. Das Wachstum in diesem Segment ist daher nicht double digit. Wir haben einen Edelmetallhandel, der von Analysten abgestraft wird. In der Sensorik beliefern wir die Stahlindustrie, einen Markt, der auch keine Wachstumsraten in zweistelliger Höhe aufweist. Wir sind diversifiziert, haben Handel, haben Edelmetalle und kein double digit growth. Als Börsengesellschaft könnten wir nicht reüssieren. Man müsste das Unternehmen zerschlagen und die Einzelteile irgendwo wieder zu bedeutender Größe bringen. Aber wir haben seit Jahren das. wonach alle großen Unternehmen streben: Wir haben eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals von 20 % vor Steuern, haben exzellente Produkte, eine zufriedene Kundschaft und zufriedene Mitarbeiter. Unsere Strategie ist darauf ausgerichtet, dass wir es uns leisten können, nicht ganz groß zu sein, aber groß auf kleinen Märkten. Gleichwohl haben wir uns bemüht, in den vergangenen Jahren aus der Rolle und Größe des typischen Mittelständlers herauszukommen, um so viel Finanzkraft zu haben, dass uns nicht jeder Wind umweht und wir stabil auf mehreren Beinen stehen. Der Chinese sagt: „Ein Hocker mit drei Beinen hat die größte Stabilität“. Das deutsche Gesetz schreibt bei Bürostühlen mit Rollen fünf Beine vor, also mit Gürteln und Hosenträgern, wir haben es bei vier belassen. Aber auf jedem dieser Gebiete gehören wir zu den ersten in der Welt. Entscheidend dabei ist, dass man nicht Nischen bedient, wie es manchmal heißt, denn eine Nische ist mehr geeignet für Heilige – eine Ecke, in der man sich nur noch in eine Richtung bewegen kann, nämlich heraus. Wir sprechen deshalb lieber von Spezialitäten, die sich unter anderem auch dadurch auszeichnen, dass man keinen unübersehbar großen Kundenkreis hat, den es zu bearbeiten gilt.
Wenn ich Mineralwasser herstelle oder Kekse oder die Produkte, welche die Nestles und Unilevers dieser Welt vertreiben, dann muss ich zum Ziel haben, meine Marke, die den größten Wert darstellt, weltweit einsetzen zu können. Coca Cola ist das beste Beispiel hierfür. Und zu unserer aller Überraschung machen die in der Mode- und Parfumbranche bekannt gewordenen Marken heute mit Lizenzeinnahmen aus der Vermarktung ihres Namens mehr Umsatz als mit ihren eigenen Produkten.
So stellt Porsche keine Sonnenbrillen her, sondern sie haben einen Sonnenbrillenhersteller lizenziert, der diesen Namen verwenden darf. Die Parfumindustrie stellt weder Krawatten noch Anzüge noch Halstücher her und schon gar keine Feuerzeuge sie haben ihre Namen lizenziert, weil es sich um Marken handelt, die das Publikum in der Welt kennt und über die zukünftige Verbreitungsmöglichkeit via Internet noch mehr kennen lernen wird. Namen, für die eine bestimmte Käuferschicht bereit ist, mit Aufschlag zu zahlen.
Ein Werkstoffhersteller wie wir, der z. B. das Ausgangsmaterial für Lichtleitfasern herstellt, für die es auf der Welt vielleicht 20 oder 30 Kunden gibt, hat seine Aufwendungen nicht im Vertrieb, nicht im Bekanntmachen seines Namens, sondern in der Herstellung exzellenter Produkte, die mit null Fehlern und 99,9 Pünktlichkeit zum gewünschten Termin des Kunden am richtigen Platz sind. Man muss sich also richtig positionieren, um mit seiner Größe Erfolg haben zu können. Ich denke, damit werden wir auch die nächsten Jahre gut leben können.
Unser Problem ist es, dass die Zahl der Kunden auf der einen Seite und die Zahl der Lieferanten auf der anderen Seite immer geringer wird und wir aufpassen müssen, ob und wann ggfs. doch eine Adjustierung notwendig ist. Zwei Probleme stellen sich uns und damit auch anderen mittelständischen oder größeren Familienunternehmen. Wenn Wachstum nicht genügend aus eigener Kraft erfolgen kann, sondern durch Akquisition – und die Mischung von beidem ist sicher immer das beste -, dann sind heute Akquisitionen durch Barerwerb allmählich fast unbezahlbar geworden. Der Share Deal ist das, was heute gemacht wird, wenn die eigenen shares entsprechend hochgejubelt werden, dann kann man auch entsprechend teure Preise für den Erwerb bezahlen. Will man eine über eigene Klärung von seinen eigenen Anteilen nicht verfügen, so gibt man sich eine wesentliche Möglichkeit auf dem Akquisitionsgebiet. Das zweite ist die Bezahlung der Mitte, Arbeiter über stock Option Pläne. Diese in Amerika übliche und in Europa zunehmende Art der Entlohnung steht uns nicht offen. Dies könnte ein Problem werden, wenn die steuerliche Bevorzugung über Aktienentlohnung wieder auflebt und die Börsenkursentwicklung sich auch in der Zukunft so gestaltet wie in den letzten drei Jahren.
Zum Schluss noch eine Anmerkung: In der Vergangenheit, meine Damen und Herren, war der Erfolg eines Unternehmens auch in hohem Maße abhängig von den dort arbeitenden Personen, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, den Führungskräften. Je mehr es gelang, eine Identifikation dieser Menschen mit dem Unternehmen herzustellen, um so größer war der Erfolg – der Erfolg des Unternehmens und die Zufriedenheit der Mitarbeiter.
Das extreme Gegenteil ist die staatsgelenkte Wirtschaft im Kommunismus, wo allen alles gehört und niemandem etwas. Nirgends ist und war die Effizienz geringer als in diesen staatseigenen Unternehmen.
Wenn durch Megafusionen Unternehmen mit 250 000 oder 300 000 Mitarbeitern entstehen, stellt sich natürlich auch die Frage, ob eine Identifikation mit dem Unternehmen überhaupt noch möglich ist, weil der Eigentümer anonym ist oder wenn er sichtbar ist, dann in Form von Analysten und Investmentfonds, die die Peitsche des Shareholder Value knallen lassen.
Es ist zu früh, ein Urteil darüber abzugeben, welcher Weg erfolgreich sein wird. Aber es ist nie zu früh, kritisch zu analysieren, wohin der Weg geht, wo man selbst steht. Und darauf zu achten, dass man sich nicht plötzlich in einer Ecke wiederfindet, wo man der Verlierer ist.
So gibt es weder ein Prinzip des „small is beautiful“, noch ein Prinzip, dass Größe von vornherein verwerflich ist. Prinzipientreue kann es ohnehin nur dort geben, wo es aus ethischen und moralischen Gründen gilt, Prinzipien aufrecht zu erhalten und zu verteidigen. Wenn die Welt aber im Umbruch ist, dann kann nicht das unmoralisch sein, was mir womöglich schadet (hier irrte Oskar Lafontaine, wenn er nach weltweit gleichen Sozialstandards rief). Wenn ein globales Wirtschaften größere wirtschaftliche Einheiten unabdingbar macht und dies moralisch und ethisch vertretbar ist – wenn auch bisweilen unbequemer – dann muss ich entscheiden, ob ich mitmachen will und kann oder aussteige. Am Alten festzuhalten, nur weil es Tradition ist, ist verkehrt.
Wir verstehen unter Tradition: Die Flamme vorantragen, nicht die Asche. Wir glauben, ja wir sind sicher, dass wir mit unserer Aufstellung des Unternehmens derzeit gut dastehen, und uns nicht an den Mega Mergers beteiligen müssen und wir mit dieser Größe bei weiterem Wachstum und gutem Ergebnis in der Lage sind, das Unternehmen so weiterzuentwickeln, wie wir das in den vergangenen 148 Jahren gemacht haben. JÜRGEN HERAEUS

Von Jürgen Heraeus

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