Personalmanagement

Manager sind Mangelware

Viele amerikanische Unternehmen gefährden ihre Zukunft, weil sie sich nicht um qualifizierten Nachwuchs gekümmert haben.

Manager werden in den Vereinigten Staaten zur Mangelware. Diese Erfahrung, die wie die Feststellung klingt, dass in der Sahara der Sand knapp wird, müssen immer mehr Unternehmen in Amerika machen. Allein in den letzten drei Monaten haben mehr als 350 Unternehmensleiter ihre Jobs verloren oder aufgegeben, ohne dass in jedem Fall, wie bisher üblich, ein wohlvorbereiteter Nachfolger an die Stelle treten konnte. „Die Gesellschaften müssen erkennen, dass sie Management-Talente in geringerer Zahl ausbilden, als sie es eigentlich sollten“, urteilt Thomas Neff, Chairman der Management-Vermittlungsfirma Spencer Stuart in New York: „Die verbreitete Annahme, dass sie in unbegrenzter Zahl zur Verfügung stehen, trifft leider nicht zu.“
In einem Wirtschaftsklima, das sich abkühlt und einem Aktienmarkt, an dem die Anleger die Kurse unbarmherzig nach unten treiben, müssen die Bosse höheren Standards genügen, als sie das bisher gewohnt waren. Eine Reihe von ihnen wie Maytag-Chef Lloyd Ward oder Michael Hawley von Gillette wurden in den letzten Wochen von ihren Aufsichtsräten gefeuert, weil sie nicht die Ergebnisse erzielt hatten, die die Anleger verlangten.
Qualifizierte Nachfolger standen nicht bereit. Sie müssen erst noch gesucht werden. „Eine gute Konjunktur maskiert oft mittelmäßiges Management“, kommentiert Gerard Roche von der Personalberatung Heidrick & Struggles in Chicago.
Für diese Entwicklung gibt es verschiedene Ursachen. Eine von ihnen besteht in der Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den 80er und 90er Jahren. Die Unternehmen rationalisierten und restrukturierten, sie senkten Kosten und wollten schlanker werden.
Fusionen und Übernahmen beschleunigten diesen Trend, als dessen Folge ganze Management-Ebenen verschwanden. Die verbliebenen Manager fanden oft weder die Zeit noch hatten sie Interesse, sich um den Nachwuchs zu kümmern. „Die meisten Unternehmen haben nie daran gezweifelt, dass sie bei Bedarf die geeigneten Leute auf dem Markt oder bei der Konkurrenz finden würden“, stellt Consultant Donna Davenport fest: „Sie haben deswegen mehr in Technologie investiert als in die Ausbildung.“
Erschwerend scheint hinzuzukommen, dass sich viele amerikanische Manager, die weit nach oben auf der Karriereleiter geklettert sind, oft nach einer neuen Karriere umsehen, die ihnen andere Perspektiven oder auch nur mehr Freizeit gewährt. Viele von ihnen sind den Verlockungen von Internet-Gesellschaften, die neben neuen Wegen attraktive Aktien-Optionen anboten, erlegen. „Das Ausscheiden solch erfahrenen Manager lässt den Nachwuchs oft ohne Mentoren“, sagt Professor Ralph Biggadike von der Columbia University Business School.
Allerdings hat sich diese Entwicklung seit dem Zusammenbruch vieler Internetfirmen deutlich abgeschwächt. Aber neben solchen ökonomischen Faktoren existieren auch demographische, die wenig flexibel sind. Sie tragen nicht zuletzt dazu bei, dass sich „die Situation erst einmal verschlimmern wird, bevor sie sich wieder verbessert“, erklärt Thomas Neff. Er hat herausgefunden, dass sich bisher das Angebot von Management-Personal parallel zum Sozialprodukt entwickelt hat. Aber das sei nicht länger der Fall. Im Gegenteil, Angebot und Nachfrage bewegten sich in entgegengesetzter Richtung. Nach seiner Schätzung werde sich der Bedarf an Managern bei einem wirtschaftlichen Wachstum von 2 % im Laufe der nächsten 15 Jahre um etwa ein Drittel erhöhen. die Zahl der Leute im entsprechenden Alter werde aber gleichzeitig um 15 % zurückgehen, sagt er. „Manche Unternehmen werden eines Tages aufwachen und mit großem Erstaunen festellen, wir haben keinen geeigneten Manager mehr“, merkt Neff an.
Diese Darstellung kann allerdings nicht so ohne weiteres verallgemeinert werden. Führende Großunternehmen wie General Electric, General Motors, Xerox, Ford und andere verfügen immer noch über eine zahlenmäßig ansehnliche Management-Tiefe, um ihre Vorstände aus eigenem Nachwuchs zu ergänzen. Aber Unternehmen, die ihre Managementlücken bisher mit Abwerbungen statt mit Ausbildung gefüllt haben, geraten jetzt gelegentlich in Schwierigkeiten. Auf der anderen Seite steigert Knappheit die Preise und junge Manager erhalten früher Chancen, auf die sie vorher oft sehr lange warten mussten.
Die Firma SuperValue beispielsweise, der größte Lebensmittelgroßhändler der Vereinigten Staaten, der traditionell ein Fünftel seiner Top-Manager von außerhalb des Unternehmens rekrutiert hat, „weil wir immer geglaubt haben, wir brauchen neue Ideen und Erfahrungen“, wie Vorstand Ronald Tortelli erklärt, findet es zunehmend problematisch, diese Strategie durchzuhalten. „Fusionen und Übernahmen haben eine Vielzahl von Managementstellen bei den Unternehmen eliminiert, aus deren Umfeld wir die zu uns passenden Spitzenkräfte rekrutiert haben“, sagt er.
Aber eine solche Entwicklung schafft immer auch eine Reaktion. Auf der einen Seite haben viele Unternehmen wieder damit begonnen, den Nachwuchsfragen größere Aufmerksamkeit als in der jüngeren Vergangenheit zu schenken. Auf der anderen Seite eröffnen sich damit gelegentlich auch Möglichkeiten für solche Kandidaten, die bisher oft erhebliche Mühe hatten in Top-Positonen aufzusteigen: Frauen und Farbige.
So berichtet Andrea Redmond von dem Personal-Vermittler Russell Reynolds Associates, dass die Firma gegenwärtig nach drei Unternehmensleitern sucht und dabei Bewerber berücksichtigt, die „nicht weiße Männer sind“. Andere Unternehmen suchen ihre Probleme zumindest zeitweise dadurch zu lösen, dass sie einen gefeuerten Chef durch seinen pensionierten Vorgänger ersetzen. So ist Henry Schacht seit einigen Wochen wieder Boss bei Lucent Technologies. Sein Nachfolger Richard McGinn musste im Oktober seinen Hut nehmen. GERD BRÜGGEMANN

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