Personalmanagement

Loyalität steht nicht im Pflichtenheft

Für die Mitarbeitergewinnung wird in der deutschen Wirtschaft mehr Geld ausgegeben als für die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Loyalität gilt als antiquierte Eigenschaft.

Woche für Woche präsentieren deutsche Zeitungen den vermutlich längsten Wunschzettel der Republik – den Stellenteil. Unternehmen jeglicher Art begehren darin den idealen Mitarbeiter: Jung soll er sein, aber auch berufserfahren. Dynamisch, aber in der Gehaltserwartung eher defensiv. Gesucht werden kreative Querköpfe – die sich ohne Murren in bestehende Hierarchien eingliedern lassen. Und beinahe noch wichtiger: Flexibilität wird gewünscht, soll es mit der Konzernkarriere etwas werden. Von Loyalität ist hingegen nicht die Rede. Warum auch? Wer als „loyal“ bezeichnet wird, gilt heute zwar als redlich aber auch als bieder, spröde und langweilig. Holt man sich solche Kandidaten wirklich ohne Not in die eigene Firma?
Offenbar nicht. Loyalität wird in deutschen Unternehmen klein geschrieben. Es scheint, als spiele diese antiquierte Eigenschaft kaum noch eine Rolle. „Loyalität ist in der deutschen Wirtschaft kein maßgeblicher Wert“, analysiert dementsprechend auch Dirk Ploss, Geschäftsführer von „Loyalty Consulting“, einer Hamburger Unternehmensberatung mit Fokus auf Wertschöpfungsstrategien. Der Experte weiter: „In der Bundesrepublik wird das Bild von kühlen Machern geprägt, von Männern fürs Grobe.“ Nüchterne Profis, harte Sanierer, die ihre Haut meistbietend zu Markte tragen. Die heute in Katzenfutter machen und morgen einem Werkzeughersteller vorstehen. Loyalität steht dabei nicht unbedingt im Pflichtenheft.
Die einschlägige Fachliteratur unterscheidet verschiedene Arten von innerer Verbundenheit im Geschäftsleben: Von Mitarbeiter-, Kunden-, Investoren-, Lieferanten- und öffentlicher Loyalität ist dort die Rede. Alles zusammen ein Kreislauf, in dem ein Faktor stets den anderen bedingt. Doch Loyalität fällt nicht vom Himmel. „Sie basiert im Kern immer auf der Loyalität des Mitarbeiters zum eigenen Betrieb“, informiert Ploss, denn: nur erstklassige Leistungen überzeugter Mitarbeiter überzeugen und binden wiederum Kunden, Investoren sowie die geneigte Öffentlichkeit. Lediglich eine einzige Branche gebe es, bei der Kunden-Loyalität nicht gar so entscheidend sei: bei Bestattungsinstituten.
Im internationalen Vergleich hinkt die Bundesrepublik meilenweit hinterher. So wird zwischen Flensburg und Garmisch immer noch weit mehr Geld für Mitarbeitergewinnung ausgegeben, als für deren Bindung. Anders in den USA. Trotz einer traditionellen „Hire&Fire“-Mentalität, mühen sich nach einer Erhebung der US-Handelskammer immer mehr Firmen, ihre Mitarbeiter möglichst langfristig zu beschäftigen. In Japan gar ist Loyalität auch im 21. Jahrhundert so etwas wie eine „angeborene“ kulturelle Grundeinstellung. Und selbst in den europäischen Nachbarländern ist man den Deutschen voraus. „Unternehmen in den Niederlanden oder Großbritannien investieren heute bis zu 40 % der Marketing-Budgets in loyalitäts-steigernde Kundenbindungsprogramme“, erklärt Wertschöpfungs-Fachmann Dirk Ploss. Hierzulande seien es im Schnitt nicht einmal 15 %.
Traditionell haben in der Bundesrepublik vor allem die hoch angesehene Automobilindustrie sowie der produzierende Mittelstand kaum Probleme mit interner Loyalität. Schwierigkeiten gibt es dort meist erst dann, wenn der alte Firmenpatriarch mit „Bauchgefühl“ die Kommandobrücke verlässt und Manager von draußen mit stark analytischer geprägter Sichtweise das Ruder übernehmen. In Werbeagenturen, Unternehmensberatungen und Investmentbanken ist Loyalität eher ein Fremdwort, ebenso in der boomenden IT-Branche.
Doch in welchem Wirtschaftssegment auch immer: Loyalität gilt in erster Linie stets Personen und nicht Institutionen. Der persönliche Draht zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist wichtiger als die gern eingeforderte Treue zur „Company“. Vor allem Manager haben oft sogar eine tiefere Bindung zu ihren Kunden, als zu einer Firma, die ihnen nicht gehört. Und Dirk Ploss bestätigt: „Loyalität schwindet, wo Besitz und Führung zu krass auseinander fallen.“ Duldeten Inhaber keine anderen Götter neben sich oder fühlten sich Investoren ausschließlich dem Börsenkurs verpflichtet, seien auch bestens bezahlte Führungskräfte eher hektisch Getriebene als produktiv Treibende. „In einer solchen Situation verkommt aufrichtige Loyalität häufig zur blutleeren Vertragserfüllung.“
Dabei kann Loyalität im Unternehmen systematisch gepflegt und gefördert werden. Durch Information und Offenheit, durch ehrliche Anerkennung für geleistete Arbeit. „Loyalität ist keine Einbahnstraße“, weiß Ploss. Chefs dürfen Verbundenheit nicht nur einfordern, „sie müssen ihre Mitarbeiter begeistern, einen Wert schaffen, für den es sich zu arbeiten lohnt.“ Und das nicht nur im finanziellen Sinne. So hat etwa das Betriebsklima einen überaus starken Einfluss auf die interne Loyalität. Und selbst wenn es in deutschen Breiten ein wenig exotisch klingt: Auch der Stolz auf seinen Arbeitgeber beeinflusst die Loyalität eines Arbeitnehmers maßgeblich. Dirk Ploss: „Wer das nicht glaubt, der hat sich noch nie mit einem Ferrari-Mitarbeiter unterhalten.“ CHRISTOF SCHÖSSLER

Von Christof Schössler
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