Management

Kulturwandel bei MAN Diesel  

VDI nachrichten, Düsseldorf, 13. 4. 07, Fr – Unternehmen können nur überleben, wenn sie ihre Organisation und Prozesse den Anforderungen des Marktes anpassen. Das Dieselwerk von MAN in Augsburg durchläuft gerade diese Modernisierungsphase. Eine zentrale Aufgabe fällt dabei einem kleinen Team von Mitarbeitern zu, die als Multiplikatoren die einzelnen Schritte der Restrukturierung ihren Kollegen vermitteln. Begleitet wird der gesamte Prozess von einem externen Berater.

Das MAN-Dieselwerk in Augsburg bereitet sich auf die Zukunft vor. Trotz einer aktuellen Auslastung von 120 % bis 130 % sollen in dem Werk, in dem vor gut 100 Jahren der Dieselmotor erfunden wurde, die Unternehmensorganisation und die Arbeitsabläufe grundsätzlich verändert werden.

Uwe Hansult, Senior Vice President und zuständig für die Produktion, nennt die Gründe. „Die alten Regeln des Produktionsablaufs haben nicht mehr zu den geänderten Anforderungen an die Produktion und den geforderten Kapazitäten gepasst.“ Die bisherige funktionsorientierte Organisation sollte nun zu einer prozessorientierten umgestaltet werden. Das heißt, die funktionsorientierten Betriebsbereiche mit ihren Kompetenzen und Verantwortungen werden aufgelöst.

Die neue Organisation mit ihren Abläufen orientiert sich stärker an den Bedürfnissen der Produktion und des Materialflusses. Zudem wird neben der Abwicklung des Tagesgeschäftes die kontinuierliche Analyse und Verbesserung von Prozessen angestrebt. Das hat zur Folge, dass Strukturen ständig angepasst werden müssen und das Prozessdenken bei den Mitarbeitern verankert werden muss. Mit der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse will die Firma aus eigener Kraft wachsen und die Produktionskosten nachhaltig senken.

In der Belegschaft, so Hansult, gab es anfangs „eine gewisse Skepsis“ gegenüber den angekündigten Veränderungen. Zwar mussten die Mitarbeiter auch in der Vergangenheit eine Vielzahl von Veränderungen bewältigen, aber dies waren in der Regel technische Neuerungen und Produktionsverlagerungen, jedoch keine grundlegenden organisatorischen Änderungen.

Das Augsburger MAN-Werk ist geographisch in einer ungünstigen Lage. Es werden Schiffsmotoren für Kunden vor allem in China, Japan und Korea gebaut, wo es selbst Motorenbauer gibt. Wettbewerber produzieren in Finnland oder Italien zu niedrigeren Kosten und mit kürzeren Entfernungen zum Meer.

Für die Mitarbeiter, von denen viele in der zweiten oder dritten Generation der Firma verbunden sind, ist der geographische Nachteil aber ein Anreiz, das Traditionsunternehmen MAN Diesel in eine sichere Zukunft zu führen. Darin sieht Hansult einen Vorteil des Augsburger Werkes. „Stärken nutzen und ausbauen“, heißt seine Devise. Zu diesen Stärken zähle zweifellos die hohe Identifikation mit dem Betrieb.

Eine Schlüsselrolle bei der Neuorganisation der Arbeitsabläufe im Sinne des Lean Manufacturing fällt dabei einer kleinen Gruppe von sieben bis acht Mitarbeitern, dem so genannten Trainerteam, zu. Drei Mitarbeiter, zwei Ingenieure und ein Meister, gehören dieser Mannschaft dauerhaft an, die anderen wechseln im Jahresrhythmus. Sie moderieren zusammen mit den Meistern die problemspezifischen Workshops und stellen somit Multiplikatoren in ihren Abteilungen dar.

Geschult und unterstützt wurde dieses Trainerteam von einem externen Berater, dem Institut für Innovation und Management (IIM) in Ostfildern bei Stuttgart, vor allem in den Methoden und Werkzeugen des Lean Manufacturing. Roland Springer, der Gründer von IIM, definiert seine Arbeit über den Begriff der Instandhaltung. „Wie man an einer Maschine Instandhaltung betreibt, kann man das eben auch bei einer Organisation.“

Die Mischung aus interner und externer Lösung sei inzwischen der immer häufiger beschrittene Weg. Irgendwann, so Hansult, wolle MAN Diesel diese Aufgabe allein erledigen können. Ein Berater sei aber wichtig, weil er über Methoden und Werkzeuge verfüge, die dem Unternehmen nicht immer zur Verfügung stehen.

Mittlerweile hat sich das Trainerteam so weit entwickelt, dass es selbstständig Probleme aufgreift und abwickelt. Es wird die Innovationsprozesse auch weiter begleiten, wenn die Berater von IIM aus dem Hause sind. Schon jetzt geht das Trainerteam in das Ausbildungszentrum, um die Lehrlinge an die neuen Prozesse in Fertigung und Montage heranzuführen. „Auch dies ist ein Baustein des angestrebten Kulturwandels in unserem Unternehmen“, so Hansult.

Ziel ist, so der Manager, den ständigen Verbesserungsprozess in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern und dafür zu sorgen, dass sie sich selbst und die betrieblichen Prozesse weiterentwickeln.

Blockierer habe es nur wenige gegeben, weiß Hansult. Vielfach hätten sogar ältere Mitarbeiter besser mitgezogen als jüngere. Skeptisch waren vor allem jene, die sich als Verlierer gefühlt haben, weil sie etwa mit ihrem Büroarbeitsplatz umziehen oder sich in ein neues Umfeld einbringen mussten. Eine wesentliche Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung der Änderungen spielten bei MAN Diesel die Meister, die nach Diskussionen mit der Betriebsleitung und Schulung in den angewandten Methoden von der Notwendigkeit der Änderungen überzeugt wurden.

Wichtig ist es zudem, neben den Meistern und dem Betriebsrat auch andere Meinungsbildner im Betrieb in diesen Erneuerungsprozess einzubeziehen, erklärt der Manager. Das zentrale Instrument hierbei ist eine offene Kommunikation. Alle Führungskräfte müssen sich in eine neue Rolle einfinden und z. B. auch die Belange vor- und nachgelagerter Abteilungen bei ihrer Arbeit stärker berücksichtigen. Dabei kommt den Meistern eine besondere Bedeutung zu. Sie sind im Betrieb die Führungskräfte, die am engsten mit den Mitarbeitern vor Ort zusammenarbeiten und ihre Erfahrungen und Erwartungen an die Restrukturierungsprozesse an die Belegschaft weitergeben. HARTMUT STEIGER

www.manbw.com

Von Hartmut Steiger

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