Dienstleistung

Kosten gesenkt, Mitarbeiter gehalten, Kunden zufrieden

Alle Mitarbeiter konzentrieren sich darauf, die Kunden zu betreuen, firmeninterne Dienstleistung können externe Fachleute preiswerter übernehmen. Diese These vertritt Albin Wimmer-Knoll, Chef des Service-Unternehmens D.I.B.

Ein typischer Management-Fehler: Unwirtschaftlichkeit in Sekundärprozessen wird akzeptiert, dafür wird bei Kernprozessen kräftig rationalisiert. Die Sparpotenziale durch „Konzentration nur aufs Produkt“ sind hingegen noch kaum genutzt.
Es ist schon sonderbar: Da durchforsten Unternehmen immer kritischer und hektischer ihr Aktivitäten-Potenzial in nahezu manischer Suche nach Einsparungsmöglichkeiten. Diese werden – häufig unter Mithilfe teurer externer Berater – stets auch gefunden: Meist durch nachhaltige, massive Konzentration auf die Kernprozesse. Vom Kernprozess verstehen schließlich beide etwas: Management wie Berater. Ergebnis: (weitere) Arbeitsplätze bleiben auf der Strecke.
Folge: Unfreundlichkeit, Ungeduld, dauerbelegte Telefone, schmorende Faxe, sachbearbeitendes Tohuwabohu in der Verwaltung. Überstunden, Qualitätsmängel, Kundenreklamationen, Rückrufe, Nachbesserungen, Terminnöte, Pönalen in der Abteilung Produktion.
Dabei ließen sich in der deutschen Industrie, Wirtschaft und Verwaltung nachweislich Jahr für Jahr Milliardenbeträge an Kosten für Sekundärprozesse einsparen.
Zum Sekundärprozess gehören: Gebäudemanagement, Sicherheitsdienste, Catering, Kommunikations-, Personal- und Wirtschaftsdienste,
In diesen Bereichen steigen derzeit die beruflichen Chancen für ganzheitlich dienstleistungsorientierte (Wirtschafts-)Ingenieure. Die entsprechende Ausbildung in deutschen Fachhochschulen (Pionier: FH Nürnberg) läuft spät, dafür intensiv an.
Im Dschungel unübersichtlicher interner Dienstleistungen aller Art klagt insbesondere das Management über kaum noch vorhandene Zeit, sich intensiver ums eigentliche Kerngeschäft zu kümmern.
Loslösung aber von Sekundärprozessen, die einem schließlich seit Jahrzehnten so sehr ans Herz gewachsen sind, das kommt schon gar nicht in Frage. Schließlich soll alles im Hause bleiben, unter einem Dach, in einer Hand.
In der Produktion wurde die Fertigungstiefe zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bereits extrem verringert. Paradebeispiel hierfür ist die Automobilindustrie. Dort ist es selbstverständlich, sich in die Abhängigkeit von Zulieferern zu begeben. Für die Sekundärprozesse aber liegt das noch in weiter Ferne. Dabei ergeben sich gerade hier die größten Chancen für Kosteneinsparungen.
Kosteneinsparung bedeutet, sich ausschließlich dem/den Kerngeschäft/en zu widmen und gleichzeitig die „Fertigungstiefe“ bei den Sekundärprozessen deutlich zu verringern oder durch Outsourcing gänzlich zu kappen.
Es ist ebenso natürlich wie selbstverständlich, sich primär auf das ureigene Kerngeschäft zu konzentrieren. Denn ohne Kerngeschäfte laufen auch keine internen Dienste. Aber es ist und bleibt unverständlich, dass im Vergleich zum Primärprozess der Etablierung und dem Erhalt von Sekundärprozessen geradezu unternehmerische „Königreiche“ zugemessen und zugesprochen werden.
Über Gemeinkostenwertanalysen – Besseres fällt den meisten Beratern hierzu noch nicht ein – werden zwar immer wieder die „Kopfzahlen“ reduziert, wer aber untersucht intensiv und vor allem professionell alle im Sekundärbereich befindlichen Prozesse auf Effizienz und Synergien und letztendlich damit auch die Ausschöpfung dieses Potenzials zur Unterstützung der Wettbewerbsfähigkeit?
Auch Beratungsunternehmen kümmerten sich jahrzehntelang geschäftig nur um die Primärbereiche, um das „Drumherum“ kaum oder sehr selten.
Die Prozessoptimierung im Sekundärbereich ist bei uns in Deutschland leider noch immer ein Fremdwort. Vielleicht auch deshalb, weil es nur wenige Profis auf diesem insgesamt sehr weiten Spezialgebiet gibt. Die Konsequenz aber heißt, sich im Sekundärprozess eine ähnlich sinnvolle Arbeitsteilung zu überlegen, wie das im Primärbereich längst Selbstverständlichkeit ist. Das heißt aber auch, sich von Profis diese Sekundärprozesse untersuchen zu lassen, das Ganze – oder Teile davon – diesen Profis denn auch zu überantworten. Schließlich ist das ihr einziges Kerngeschäft.
Das vorhersehbare Ergebnis: deutliche Reduktion der Gemeinkosten, Verbesserung der Qualität und Zuverlässigkeit sowie absolute Transparenz.
Schlimm, dass diese „stillen Reserven“ – im Gegensatz zu den USA, aber auch schon zu anderen Industrienationen in Euroland – bei uns noch kaum erkannt sind, geschweige denn als Chance zur Ergebnisverbesserung genutzt werden.
Ist es nur die Angst, sich in die Karten der Sekundärprozesse schauen lassen zu müssen? Das hingegen ist offenbar bei den Primärprozessen kein Problem, wo Outsourcing und Kooperation mit Zulieferern üblich ist.
Gesamtdienstleister haben hier noch ein riesiges Marktvolumen in den nächsten Jahren zur Bearbeitung, sprich Akquisition, vor sich, sofern man sie endlich an diese Arbeit lässt.
Damit ist aber auch klar, dass dieser Markt nur über ein umfassendes Consulting als Vorstufe erfolgreich bearbeitet werden kann. Und zwar Consulting nicht theoriegeleitet, sondern praxisorientiert. Diese Praktiker sollte man denn auch „zwingen“, die Vorschläge in die Tat umzusetzen. Vor allem in der Vorstufe, dem Consulting, gilt es bereits, erhebliche Widerstände insbesondere bei denen zu überwinden, die Angst um ihre „sicheren Pfründe“ haben.
Gottlob gibt es jetzt immer mehr weit- blickende Manager, die sich von diesen Blockaden nicht mehr abhalten lassen und nun auch das, was sie bereits im Primärprozess konsequent durchgezogen haben, auch auf Sekundärprozesse übertragen. Diese Feststellung treffe ich aus unserer Erfahrung bei D.I.B. Gesellschaft für Standortbetreiberdienste mbH mit Sitz im Technik & InnovationsPark (TIP) in München-Ottobrunn und deren 1999 eröffneten Filiale in der Schwabenmetropole Stuttgart.
Seit über 30 Jahren im Sekundärgeschäft als Kerngeschäft tätig begleiten die D.LB. drei namhafte Gesellschafter: die Dasa, die IVG und die HypoVereinsbank. Mit nahezu 600 Mitarbeitern sind wir in der gesamtheitlichen Palette von Sekundärdienstleistungen Branchenführer geworden.
Aufgrund der zunehmenden Inanspruchnahme von Gesamtdienstleistungen wird sich die D.I.B. mit weiteren Filialen in Deutschland etablieren: nach Stuttgart (1999) in Münster (Frühjahr 2000) und im gleichen Jahr in der Bundeshauptstadt Berlin. Zahlreiche erstklassige Referenzen belegen die Vorteile aller D.I.B.-Dienstleistungen und bilden die Basis für weitere Akquisitionen.
Ist erst einmal der Einstieg in eines der sechs Sekundär-Geschäftsfelder gelungen, werden nach erfolgreicher „Probezeit“ auch andere Bereiche angefragt und beansprucht. Nur zu gern gewöhnt man sich dann an den Gesamtdienstleister und seine Leistungen aus einer Hand – als den verlässlichen Partner.
Wir als „The Expert for Services“ haben grundsätzlich etwas dagegen, wenn Geld in falschen Kanälen unternehmerischer Aktivitäten verschwindet. Viel lieber kümmern wir uns um die noch brachliegenden Reserven – im finanziellen wie im Qualitätsbereich. ALBIN WIMMER-KNOLL
Albin Wimmer-Knoll: „Geld verschwindet in falschen Kanälen.“

Albin Wimmer-Knoll

ist Geschäftsführer der D.I.B – Gesellschaft für Standortbetreiberdienste, München. Am 1. Januar 1995 von – der heutigen – DaimlerChrysler Aerospace AG, der IVG-Gruppe und der Bayerischen Hypo- und Vereinsbank AG gegründet, entwickelte sich das Unternehmen – nach eigenen Angaben – zum Marktführer in Deutschland. Unternehmen dieser Art besorgen Firmen das Personal, betreuen die DV- und Telekommunikationsdienste, liefern Essen und übernehmen für ganze Standorte und Gewerbeparks das Gebäudem

Von Albin Wimmer-Knoll

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