Management

Kontrolle erlebt eine Renaissance

VDI nachrichten – Die Zahl der Arbeitgeber, die mit ihren Mitarbeitern regelmäßige Feedbackgespräche durchführen, wächst. Mit dieser zielorientierten Form der Kontrolle, in modernen Unternehmen eher einem Dialog ähnlich, wird Handlungsbedarf erkannt, bevor sich Turbulenzen bemerkbar machen.

Rolf Rietzscher gibt sich viel Mühe mit dem Thema Kontrolle. Der Leiter des Gießereibetriebes der Georg Fischer AG nimmt sich Zeit, stellt viele Fragen, baut im Gespräch Vertrauen auf, damit er an alle benötigten Informationen kommt. Bei seiner Arbeit folgt er einer bewährten Weisheit: „Wer nicht kontrolliert, lässt zu, dass sich Fehler der Vergangenheit wiederholen.“ Nur wer regelmäßig Einblicke in den Alltag der Mitarbeiter nimmt, kann Fehler unterbinden – und den Weg für Verbesserungen in der Produktion ebnen.

„Kontrolle ist ein Gewinn“, sagt der Werksleiter aus Mettmann. Er hat Recht – und dennoch hat es diese Praxis schwer. „Kontrolle hat oft kein gutes Image“, sagt Dieter Brandes, Unternehmensberater und früher einer der Geschäftsführer beim Lebensmittelhändler Aldi. Wer das Wort höre, denke an die Polizei, die am Straßenrand Temposünder herauswinkt, Pässe pingelig kontrolliert oder lästige Durchsuchungen an der Grenze. Kontrolle im betrieblichen Alltag ist nicht in – über Jahre sei allein der Laisser-faire-Managementstil gepflegt worden.

In Folge der antiautoritären Welle nach 1986 kam hierarchiefreies Führen und selbstgesteuertes Arbeiten in Mode – ein Ansatz, den viele Gurus predigten. Bis zum Fall der New Economy war offene Überwachung verpönt. Erst mit Beginn der Rezession nach der Jahrtausendwende zogen viele Führungskräfte die Zügel wieder an.

Anwender von Kontrolle machen heute gute Erfahrungen – und sprechen ganz offen darüber. Bei Würth Industrie Service etwa, einem Zulieferer von Produktionsbetrieben, macht der Chef mit seinen Mitarbeitern alle ein bis zwei Monate Feedbackgespräche. „Wir stellen fest: Wie werden die vereinbarten Ziele eingehalten? Wo sind Abweichungen“, beschreibt Geschäftsführer Rainer Bürkert das Vorgehen. Die Kontrolle ermögliche es ihm, frühzeitig Handlungsbedarf zu erkennen – bevor Turbulenzen im Betrieb auftreten.

Berater Brandes hat sich ob dieser Einsichten dem Thema Kontrolle angenommen – und ein Buch darüber geschrieben. Die These des Hamburger Consultants: Kontrolle verbessert die Führungsleistung. „Wer kontrolliert, zeigt den Mitarbeitern, wo es langgeht und schafft Sicherheit“, sagt der Management-Berater.

Bekannte Fälle von Nicht-Kontrolle stützen die Argumente von Brandes. Wo nicht überwacht wird, geht etwas schief. Der Aktienhändler Nick Leeson etwa ruinierte seinen Arbeitgeber, die Barings Bank, weil seine Chefs ihn nicht kontrollierten. Mitarbeiter einiger Hit- und Edeka-Filialen legten vor zwei Jahren abgelaufenes Fleisch in die Regale, weil die Aufsicht fehlte. Vorgesetzte merkten das erst, als das Fernsehen Alarm schlug.

Kontrolle sei der Weg, kleine und große Pannen schon im Vorfeld zu vermeiden. Zudem sei sie auch der Einstieg zum ernsthaften Dialog mit den Mitarbeitern: „Wer kontrolliert, befasst sich eingehend mit den Aufgaben, Mitteln und Zielen“, preist der Führungsexperte die Vorzüge. Das Verhältnis zu Mitarbeitern verbessert sich dadurch. „Kontrollieren kann nur, wer sich ernsthaft für die Arbeit seiner Untergebenen interessiert – und das auch zeigt“, heißt es. Das setze das gemeinsame Gespräch ebenso voraus wie die Arbeit an Details. „Durch Kontrolle bekommt man automatisch eine engere Beziehung zu seinem Arbeitsfeld“, sagt Dieter Brandes.

Damit meint er: tief graben. Ein guter Vorgesetzter interessiert sich für die Details, die um ihn herum passieren – Einzelheiten, die nicht in der Statistik stehen. Rolf Rietzscher von der Georg Fischer AG nimmt dieses Thema ernst. Bei seinen Rundgängen kriecht er schon mal hinter einen Gießereiautomaten – um festzustellen, ob die turnusmäßige Reinigung durchgeführt wurde. Diese Praxis zeigt: Zahlen überwachen allein reicht nicht. „Man muss ganz nah rangehen an das Geschehen“, empfiehlt Rietzscher. Zur wirksamen Kontrolle gehöre eben nicht nur Zählen, sondern auch Sehen, Hören und Fühlen. Dieter Brandes bestätigt das aus seiner Erfahrung als Geschäftsführer des Lebensmittelhändlers Aldi: „Häkchen auf Datenblättern machen, reicht nicht, das schafft kaum Einblicke.“ Wer kontrolliert, dürfe keine Scheu davor haben, sich die Hände schmutzig zu machen.

Brandes“ Empfehlung für den Alltag lautet: mit den Mitarbeitern Kontrolltermine vereinbaren. Eine solche Verabredung könne durchaus zwei Stunden oder länger dauern. „Hier werden zwei Bereiche aus der Tätigkeit des Mitarbeiters im Detail durchgesprochen“, so lautet der Rat. Führender und Geführter könnten sich auf diese Weise gemeinsam ein Bild machen, Ziele aufeinander abstimmen und Punkte herausfinden, wo verbessert werden müsse: „Kontrolle ist Dialog und führt zu Entwicklung für alle Beteiligten“, sagt Brandes.

Dazu gibt es aber auch Widerspruch. Reinhard K. Sprenger, der Berater und Bestseller-Autor, begann schon vor zwei Jahren einen Feldzug. „Mehr Vertrauen“, schreibt er seither auf seine Fahnen. Viele Unternehmen leiden, weil es ein Übermaß an Bürokratie, Abstimmungsbedarf und Kontrolle gebe. „Das engt die Mitarbeiter ein, beschränkt ihre schöpferische Freiheit“, sagt Sprenger. Zu viele Regeln würden gute Ideen verhindern.

Zwar mag auch Sprenger nicht ganz auf Kontrolle verzichten – aber er warnt vor dem Zuviel. „Kontrolle verschafft eine Schein-Sicherheit“, warnt der Essener Management-Autor. Man gebe sich das Gefühl, etwas getan zu haben. „Jedes Mehr an Kontrolle führt nur dazu, dass die Menschen erfindungsreicher werden.“ Sie denken sich neue Wege aus, wie man die Kontrollen wirksam umgehen kann.

Dieter Brandes: „Alles unter Kontrolle? Die Wiederentdeckung einer Führungsmethode“, Campus Verlag, Frankfurt 2004, 190 S., 24,90 €

 

Von Axel Gloger

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