Management

Mitarbeiter wollen die Firmenstrategie verstehen

VDI nachrichten – Die Mitarbeiter von Ferrari, Lufthansa und Bertelsmann haben Grund zur Freude, denn sie wissen genau, welche Ziele ihre Unternehmen verfolgen.“Wir bleiben bei unserer Kernkompetenz“, lautet das Motto.Und das funktioniert selbst dann, wenn ein Unternehmen global aufgestellt ist.

Ferrari baut einen Kleinwagen: Sein Preis könnte deutlich unter dem der Limousinen liegen, die die italienische Autoschmiede bislang anbietet.“Endlich wird der Traum wahr“, sagen sich viele Autokäufer, deren Geldbörse bislang zu schmal war, um sich einen Wagen dieser Marke zu leisten.

Aber Ferrari geht nicht auf den Massenmarkt.“Nein, niemals werden wir Kleinwagen bauen“, sagt Luca Cordeo de Montezemolo.Gefragt nach den Chancen für ein neues Angebot, macht der Chef der Automarke deutlich, dass sein Betrieb ein kleiner, feiner Anbieter bleiben werde – ohne Kleinwagen: „Unser Absatz wird allenfalls moderat auf 5000 Pkws pro Jahr steigen“, sagte der Ferrari-Boss beim 34.ISC-Symposium in St.Gallen, einer jährlich statt findenden Management-Konferenz mit Teilnehmern aus aller Welt.

Die italienische Marke ist ein typischer Fall.“Wir bleiben bei unserer Kernkompetenz“, meinen derzeit viele Unternehmen.Die Botschaft lautet: Lieber das Stammgeschäft noch verbessern, als sich auf riskanten neuen Märkten die Finger verbrennen.In der Zeit nach der New Economy steht das Thema Kernkompetenz wieder hoch im Kurs – Ausflüge in geschäftsfremde Gebiete sind nicht angesagt.So stellen sich etwa auch Bertelsmann und Lufthansa schmal und tief auf – nicht breit und flach.

Für die Mitarbeiter ist das eine erfreuliche Botschaft: Endlich wissen sie, in welchem Geschäft ihre Firma ist – und was die wichtigen Ziele sind.“Marktführer im Buchgeschäft werden“ versteht jeder – wogegen Mitarbeiter in Mehrgeschäfts-Unternehmen oft nicht wissen, wofür sie sich einsetzen sollen: Nur 39 % der Arbeitnehmer sagen, dass die Strategie ihres Unternehmens in wenige, klar verständliche Ziele zusammen gefasst ist, ergab eine weltweite Befragung von Franklin-Covey, einem Weiterbildungsanbieter mit Deutschland-Sitz in Wiesbaden.

Die Folge: Gut zwei Drittel der Mitarbeiter rätseln – für welche Ziele sie schaffen sollen, ist ihnen nicht ausreichend klar.Bertelsmann macht diesen Fehler nicht.Der seit 2002 amtierende Vorstandchef Günter Thielen, der den schillernden Bernd Middelhoff ablöste, stellt seine Strategie unter die Devise „keine Experimente“.

Zwar will der Konzern weiter wachsen – aber nicht um jeden Preis.Auf Unternehmenskäufe etwa hat das Unternehmen kaum Appetit.“Viel zu teuer“, urteilt der Medienunternehmer über die meisten Angebote.Im Rückblick auf den Markt für Unternehmenskäufe zeige sich, dass viele Akquisitionen überbezahlt worden seien – mit der Folge, dass Käufer bis heute häufig mehr Last als Freude mit ihrem Kauf haben.

Die Führung der Lufthansa sieht das ähnlich.Komplexität begrenzen, das Kerngeschäft stärken, so lautet hier die Botschaft.“Akquisitionen werden wir nur in gut begründeten Fällen tätigen“, sagte Wolfgang Mayrhuber, Vorstandsvorsitzender, beim ISC in St.Gallen.Seine Strategie: „Man muss eine Firma nicht kaufen, wenn man seine Leistungen haben will.“Eine Partner-Beziehung reiche meist aus – so könne man auch ohne die Last der Verschmelzung gemeinsam am Markt auftreten.Die Anbieter-Gemeinschaft Star-Alliance ist ein Beispiel für dieses Vorgehen.

Wachstum können Unternehmen auch mit mehr vom Gleichen erzielen.Ferrari etwa verfährt so: „Unser Mehrgeschäft kommt aus Russland und China“, begründet di Montezemolo seine Aussicht auf Expansion: Die Autoschmiede nimmt das bestehende Geschäftsmodell und weitet es räumlich aus.“Damit behalten wir unsere Identität.Wir dürfen nie das aufgeben, was uns berühmt gemacht hat.“

Auch Bertelsmann-Chef Thielen schätzt diese Strategie der begrenzten Risiken.“Von innen heraus wachsen“, beschreibt er die erste Priorität des hauseigenen Programms mit dem Namen „Growth and Innovation“ (Gain).Ein Beispiel: Zusätzliches Geschäft entsteht nicht mehr, wie in der Vergangenheit, durch Abenteuer in unbekannten Märkten.Statt dessen setzt man auf Bewährtes – 14-tägig erscheinende TV-Zeitschrifen, die in Deutschland seit Anfang der neunziger Jahre erfolgreich sind, werden jetzt auch auf dem französischen Markt eingeführt.

Neue Varianten des Bewährten schaffen – das wirkt zwar mitunter langweiliger als die aufregenden Engagements in der New Economy, aber es ist weit besser für das Geschäft.In China etwa ist der Medienkonzern mit dem altbekannten Buchclub-Modell unterwegs.Um auf dem Markt mit 1,3 Mrd.Menschen neue Buchautoren zu erschließen, werden Buchtexte von Unbekannten zunächst von der Tochtergesellschaft Rongshu gratis ins Netz gestellt.Nur Texte, die online viele Leser finden, werden anschließend auch als Buch gedruckt.Mit diesem Internet-Votum minimiert der chinesische Buchclub das Risiko von Flops.

Auch die Lufthansa setzt in Zukunft auf das Geschäft, in dem sie sich am besten auskennt: Fliegen.Andere Bereiche werden abgestoßen.Das Gebäudemanagement ging bereits an Hochtief, die weitere Verkaufsliste steht fest: „Es ist völlig klar, dass wir aus den Feldern wie Airport-Gastronomie, Party-Service oder Tank & Rast aussteigen“, sagt Mayrhuber.Der neue Airline-Chef, der sein Amt vor knapp einem Jahr antrat, personifiziert den Rückbau des Unternehmens auf die Kernkompetenz.

Wird unternehmerisches Neuland erschlossen, gilt: Anbau ist besser als Neubau.Dafür liefert ein Beteiligungsunternehmen des Gütersloher Konzerns ein Beispiel.M6, ein TV-Musiksender, hat eine wichtige neue Umsatzquelle erschlossen.Die Kernkompetenz Musikmarkt wurde auf einen neuen Markt übertragen – M6 ist jetzt auch Musical-Veranstalter.Damit zeigt der Sender, dass das stagnierende TV-Geschäft wieder in ein Wachstums-Business geführt werden kann: Der Verkauf von Eintrittskarten und Fan-Artikeln wie Kaffeebecher und Käppis bringt inzwischen mehr ein als die Vermarktung von Werbespots.

Klar formulierte Ziele Mangelware
Eine aktuelle Studie weist nach, dass weltweit nur 36 % der Arbeitnehmer die Ziele ihres Unternehmens verstehen. Die Befragung von Franklin-Covey, einem Weiterbildungsanbieter mit Deutschland-Sitz in Wiesbaden, ergab, dass kaum ein Unternehmen in der Lage ist, die eigene Strategie in wenige, klar verständliche Ziele zusammen zu fassen.

Von Axel Gloger/Gregor Frechen

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