Management

Keine Wissenschaft, sondern gesunder Menschenverstand

Qualitätsmanager haben es nicht leicht. Oft werden sie erst dann wahrgenommen, wenn Fehler auftauchen. Dann sollen sie dafür sorgen, dass alles besser wird – nur kosten darf es nichts.

Hans-Peter Stienen mag Beispiele. Jahrelang hat er im heimischen Werkzeugkeller in einer großen Schraubenkiste immer mühsam nach der gerade benötigten Schraubengröße suchen müssen. „Irgendwann sagte ich dann meiner Frau, jetzt gehe ich mal drei Stunden runter und sortiere diese Kiste.“ Nun ist die Schraubensuche ein Kinderspiel. „Zeit investieren, um später Zeit zu sparen, so funktioniert auch Qualitätsmanagement.“

So einfach kann der unbequemste Job im Unternehmen sein. Denn ein bisschen erinnern Qualitätsmanager an Schiedsrichter, die immer nur bei Fehlern auffallen. Alles soll besser werden, bitteschön, nur kosten darf es nichts, lautet der ständige Funkspruch aus vielen Firmenzentralen. Stienen frustriert das jedoch nicht, im Gegenteil: „Das fordert mich heraus, denn nun muss ich die Argumente liefern, um diese Einstellung zu ändern.“ Zwei Stunden Schulung für die ganze Montage, geht das nicht auch in 30 Minuten? So kennt auch Stienen das aus früheren Tätigkeiten. Durchatmen, Nerven bewahren, die Vorteile aufzeigen, und dann? „Bekam ich meist die zwei Stunden“, lächelt Stienen. Bei seinem jetzigen Arbeitgeber gibt es solche Diskussionen zum Glück nicht, „da können es auch drei oder mehr Stunden sein, die Geschäftsleitung ist vom Nutzen der ISO 9000 absolut überzeugt“, so der Leiter des Qualitätsmanagements der Baldwin Grafotec, einem Zulieferer für die Druckindustrie.

Seinen Arbeitsplatz hat Stienen erst vor kurzem gewechselt – nach zwölf Jahren bei einem mittelständischen Zulieferer für den Anlagenbau. Dort verabschiedete er sich mit einem der ersten 2000er-DIN-ISO-Zertifikate, die in Deutschland seit dem letzten Jahr vergeben werden (s. Kasten). Jetzt geht es wieder von vorn los, „eine Herausforderung“, sagt der 54-Jährige. Vorsichtig muss er sein, nicht von oben herab Vorschläge machen, da würden die Kollegen gleich abschalten. „Man muss zuhören können, nachfragen, wie etwas verbessert werden kann – die Lösungen kommen immer von ganz allein.“ Zack, schon wieder so einfach. Keine hohe Wissenschaft, sondern gesunder Menschenverstand.

Neulich ging es um Kennzahlen, ein trockenes Thema. Da hat er das Rollenspiel einfach in ein Beerdigungsunternehmen verlegt, um klar zu machen, dass jede Branche Kennzahlen braucht. Als Auditor blieb er einmal beim Serviceleiter einer anderen Firma so lange hartnäckig, bis der meinte, eine Kennzahl darüber, wie schnell er seine Techniker rausschicken kann, würde ihm schon helfen. Stienen: „Das war seine Idee, ich habe nur Beispiele genannt und ihn dann gefragt.“ Ein anderes Mal ging es um prozessorientiertes Arbeiten, eine der großen Neuerungen der aktuellen Qualitäts-Norm. „Jeder Job besteht aus Einzelprozessen, in dem interne Lieferanten und Kunden vorkommen, und das gilt auch für den Gabelstapler-Fahrer, nur hat der darüber noch nie nachgedacht.“ Eine Mitarbeiterin kam zwei Wochen nach einem solchen Gespräch zu ihm, weil ihr weitere Lieferanten und Kunden eingefallen waren.

Doch Hans-Peter Stienen kennt auch die andere Seite. Qualitätsmanagement nur als Mittel zum Zweck für das begehrte Zertifikat an der Wand, das die Auftraggeber verlangen. „Ich kenne Firmen, die auch nach sechs Audits immer noch Rollenspiele mit ihren Mitarbeitern üben für den Fall, dass der Auditor im Betrieb auftaucht.“ So tun als ob, Verleihung der Urkunde, und weitermachen wie bisher, noch immer sieht in vielen deutschen Betrieben so die Wirklichkeit aus. Qualitätsmanager, die ihre Zeit nur absitzen, Berater, die mit dem schnell verdienten Geld wieder verschwinden, für Stienen keine Seltenheit: „Es ist wie bei Lehrern, manche geben sich Mühe, ihnen hört man gerne zu, andere können ihren Stoff einfach nicht vermitteln.“

Der langjährige Judotrainer will dagegen verstanden werden. Dafür büffelt er auch nach Feierabend, so ist er es gewohnt. Elektrotechnische Lehre im Maschinenbau, Meistertitel und Elektrotechniker über Abendschule, dann bei Bayer in Uerdingen eine Beförderung nach der anderen, quer durch alle Abteilungen, egal ob Leiter einer Elektrowerkstatt oder Planung und Bauaufsicht millionenschwerer Anlagen, später dann Aufbau eines CNC-Schulungsbereichs, Akquisition auf Messen, eben alles was kam. Bis heute kommt er auf rund 60 Seminare, die er „jobbegleitend“ besucht hat, von seiner Nebentätigkeit als Auditor ganz zu schweigen. „Klar kostet das Freizeit“, gibt er zu, aber wenn der Job Spaß macht und es Lob hagelt von den Kollegen, hat es sich gelohnt.

Die Nähe zu ihnen ist sein Kapital. Deshalb hat er sich im Urlaub Powerpoint beigebracht, „weil damit Wissen leichter vermittelbar ist, man im Kreis der Teilnehmer sitzen kann und nicht als Oberlehrer vorne am Pult steht“. Doch sie müssen ihm auch glauben, deshalb ärgert er sich über Jungberater, die frisch von der Hochschule in Betriebe geschickt werden, um Verbesserungen einzuführen. „Dafür brauchst du Facherfahrung, musst wissen, wovon du sprichst, denn mit Theorie hat das nichts zu tun.“ Deshalb fordert er ein gelebtes Qualitätsmanagement, „in dem das Zertifikat nur noch draufgesetzt wird, mehr nicht“. Und eine Unternehmenskultur, die Fehler als Chance sieht. „Denn jeder Fehler, der verschwiegen wird und so in die nächste Produktionsstufe rutscht, verteuert sich gleich um mindestens das Zehnfache.“

Dafür kämpft Hans-Peter Stienen. Sein Ziel: am besten nicht auffallen. „Ein früherer Chef sagte immer: Wenn ich von Ihnen nix höre, weiß ich, der Laden läuft.“
ANDREAS LEIMBACH

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