Management

Keine Angst vor Indern und Chinesen  

VDI nachrichten, Düsseldorf, 13. 4. 07, ps – Chinesen und Inder kaufen immer häufiger deutsche Firmen. Welche Motive stecken dahinter? Wie klappt die Zusammenarbeit mit den neuen Eigentümern nach dem Kauf? Wie lässt sich eine mögliche Übernahme verhindern? Auf diese Fragen antworten Carsten Herbes und Peter Schneidewind, Berater bei Roland Berger, im folgenden Beitrag.

Bis November vergangenen Jahres kauften Chinesen für 14 Mrd. $ Unternehmen im Ausland. Indiens ausländische Unternehmenskäufe erreichten 2006 mehr als 10 Mrd. $ – und verdoppelten sich damit im Vergleich zum Vorjahr.

Ziel der indischen und chinesischen Firmen ist es meist, durch die Übernahmen Marktzugang zu erhalten beziehungsweise Marken, Technologien und/oder Rohstoffe zu erwerben.

Getrieben wird die Entwicklung auch aus Europa selbst: Europäische Unternehmen verlegen sich zunehmend auf Joint Ventures in China und Indien. Von dortigen Zulieferern erwarten sie angemessene Technologie und Qualität.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, gehen größere Zulieferer dort wiederum gerne Partnerschaften mit europäischen Unternehmen ein oder übernehmen sie ganz.

Chinesische und indische Unternehmen engagieren sich in Deutschland schwerpunktmäßig in unterschiedlichen Branchen: So richten Chinesen ihr Augenmerk vor allem auf den Werkzeugmaschinenbau Inder konzentrierten sich eher auf Pharma, Automotive und Software.

Allein 2005 erwarben chinesische Unternehmen die Firmen Waldrich Coburg, Zimmermann, Kelch sowie Heinkel. 2004 wechselten die Schiess AG aus Aschersleben und Dürkopp-Adler in chinesischen Besitz.

Die Käufer waren große Konglomerate. So erwirtschaftete die Shenyang Machine Tool Co. zum Zeitpunkt der Übernahme von Schiess bereits 350 Mio. € Umsatz und beschäftigte 10 000 Mitarbeiter.

Bei der Übernahme von Heumann und Esparma durch indische Unternehmen ging es hauptsächlich darum, Marktzugang zu erlangen – Produktionsaktivitäten blieben explizit von der Übernahme ausgeschlossen.

Bei Peiner Umformtechnik lockte die Inder der Kundenzugang zu den Automobilherstellern (OEMs) in Europa.

Insgesamt neigen die Käufer dazu, sich in Europa mit kleineren Transaktionen in noch relativ stark fragmentierten Märkten zu engagieren, oft bei finanziell schlecht gestellten Unternehmen – eine Ausnahme wie die Übernahme von Arcelor durch Mittal bestätigt diese Regel.

Was bedeuteten die Transaktionen für deutsche Übernahmekandidaten? Beispiel Maschinenbau: Vielen der deutschen Unternehmen sicherte die Übernahme durch chinesische Firmen zunächst das nackte Überleben. Ein Großteil war insolvent oder befand sich seit Jahren in der Verlustzone.

Durch die Kapitalspritze der neuen Eigentümer erzielten die erworbenen Betriebe teils deutlich höhere Eigenkapitalquoten als ihre Wettbewerber. Dies bedeutete finanzielle Stabilität und ermöglichte es ihnen, beispielsweise in Fertigungskapazitäten oder Produktentwicklung zu investieren.

In anderen Fällen hingegen werden übernommene Unternehmen nach einer kleinen Anfangsinvestition wieder auf sich gestellt und müssen weitere Investitionen selbst leisten.

Im Zuge der Übernahme ermöglichen indische und chinesische Konglomerate den deutschen Töchtern meist, über ihre Vertriebskanäle vor allem in ihren boomenden Heimatländern zu wachsen.

Auch die Chancen eines Verkaufs etwa von chinesischen Maschinen in Deutschland und umgekehrt (Cross Selling) erscheinen auf den ersten Blick gut. In der Praxis müssen allerdings einerseits oft zusätzliche Ressourcen aufgebaut werden, weil zum Beispiel die Vertriebsorganisation in Deutschland auf den Verkauf teurer Spezialmaschinen ausgerichtet ist und die preiswerteren Serienmaschinen des Partners nicht kostengünstig veräußern kann. Dazu bedarf es also eines neuen Händlernetzwerks.

Andererseits sind chinesische Partner oft nicht daran gewöhnt, umfangreiches Projektgeschäft abzuwickeln, so dass sie der deutsche Vertrieb selbst in China noch stark unterstützen muss. Diese Probleme schimmerten bei Übernahmen in der Investitionsgüterindustrie immer wieder durch.

Über das Cross Selling hinaus werden im nächsten Schritt häufig bestimmte Grundmaschinen oder Vorprodukte vom ausländischen Partner gefertigt und in Deutschland weiter bearbeitet.

So profitiert das gekaufte deutsche Unternehmen von den niedrigen Produktionskosten des Partners, nachdem es sich zuvor möglicherweise gescheut hat, eigene Fertigungsstätten im Ausland zu errichten. Dieses Prozedere stärkt letztlich die Wettbewerbsfähigkeit in den europäischen Märkten.

Aber auch hier ist die Freude oft nicht ungetrübt: Denn um die Qualität der Vorprodukte zu sichern, kann ein intensiver Einsatz deutscher Spezialisten vor Ort in China oder Indien nötig sein.

Eine auch für das Akquisitionsziel fruchtbare Zusammenarbeit setzt des Weiteren eine klare Rollenverteilung voraus, etwa anhand der Größen- oder Preisklassen von Maschinen. Verfügt die deutsche Seite zum Beispiel über schwer übertragbare technologische Kompetenzen, kann eine enge Kooperation sehr gewinnbringend für sie sein. Gibt es umgekehrt im Kerngeschäft der deutschen Seite starke Überlappungen mit dem Investor und weist auch er entsprechende Kompetenzen auf, ist der Fortbestand der Wertschöpfung in Deutschland gefährdet.

Bei allen Chancen sollten deshalb die Risiken nicht in Vergessenheit geraten: So mussten sogar in einigen Fällen Unternehmen kurz nach dem Erwerb durch chinesische Investoren schließen.

Nicht zu unterschätzen sind auch die teils harschen Reaktionen deutscher Wettbewerber, wenn sie etwa nach der Übernahme ihre eigenen Produkte als die „einzig echten deutschen“ Erzeugnisse bewerben oder das übernommene Unternehmen aus deutschen Branchenverbänden herauszudrängen versuchen.

Wichtig bei einer solchen Übernahme ist deshalb eine schnelle und umfassende externe Kommunikation, um sich in den Wochen und Monaten nach dem Eigentümerwechsel das Vertrauen der Kunden zu erhalten.

Damit die Übernahme möglichst reibungslos läuft, empfehlen deutsche Führungskräfte immer wieder, im Umgang mit den Käufern von sich aus Transparenz herzustellen und die eigenen Probleme anzusprechen. Dies baut Vertrauen auf und führt zu relativ großer unternehmerischer Freiheit.

Zum vertrauensvollen Umgang gehört es, Win-win-Situationen zu schaffen. Konkret soll dies etwa heißen, die Fertigung bestimmter Produktsegmente in Deutschland aufzugeben und das Know-how zum Käufer zu verlagern. Sinnvoll ist dies, wenn in dem entsprechenden Segment die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Fertigung aus Kostengründen in absehbarer Zeit an einen kritischen Punkt gelangt.

Bevor ein deutsches Unternehmen daran geht, eine Strategie gegen eine drohende Übernahme zu entwerfen, sollte es zunächst ehrlich die Frage beantworten, ob die Partnerschaft mit einem ausländischen Unternehmen nicht doch eine gute Alternative wäre. Steht die Entscheidung selbstständig zu bleiben aber auf solidem Fundament, gilt es die richtige Gegenstrategie zu bedenken. Dafür eignen sich drei Hauptansatzpunkte:

– Sich die spezifischen Wettbewerbsvorteile der indischen und chinesischen Wettbewerber aktiv aneignen, zum Beispiel Lohnkostennachteile durch aktives Management des eigenen Standortportfolios angehen.

– Durch eine aktive Produktportfoliostrategie Wettbewerbsfelder bestimmen, um nicht zum Übernahmeziel zu werden. Konkret kann dies etwa bedeuten, sich aus Feldern, in denen nur noch der Preis bestimmt, eventuell zurückzuziehen.

– Frühzeitig einer Übernahme durch asiatische Konkurrenten vorbeugen, mit Hilfe von Marktbeobachtung und Zusammenarbeit mit europäischen Wettbewerbern. Eventuell ist eine innereuropäische Konsolidierung durchaus ja auch eine Lösung.

Wenn Vorstände und Geschäftsführer an China und Indien denken – und nicht nur dann -, sollten sie die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass ihre Unternehmen beziehungsweise die ihrer Wettbewerber zum Zielobjekt werden können. Die Entscheidung, in diesen Regionen schon im Vorfeld aktiv Partner zu suchen, mit dem Erwerber zusammenzuarbeiten oder andernfalls Abwehrstrategien einzusetzen, erhält dem Unternehmen größtmögliche Handlungsfreiheit. C. HERBES/ P. SCHNEIDEWIND

Von C. Herbes/P. Schneidewind

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