Management

Japans Unternehmen stärken ehrgeizige Führungskräfte bei „kreativer Zerstörung“

Der globale Wettbewerb hat dazu geführt, dass japanische Unternehmen neue Wege gehen. Kreative Zerstörung soll dabei mehr als nur ein Buzzword sein.

Berg Fuji mit Herbstfarben in der Nähe von Chureito Pagode

Japan setzt auf modernes Management

Foto: panthermedia/sepavone

Management-Praktiken stehen auf dem Prüfstand. Ähnlich wie bei den Konzernriesen IBM, Siemens, Daimler-Chrysler und der amerikanischen General Motors wird zunehmend für die „kreative Zerstörung“ geworben. Herkömmliche japanische Management-Praktiken, sei es das Prinzip der lebenslangen Anstellung oder die Entlohnung nach dem Senioritätsprinzip, werden inzwischen ohne großes Zögern über Bord geworfen. Bisher wurden in der überwiegenden Zahl japanischer Unternehmen die Angestellten einem mehrmonatlichen uniformen Training, das in einigen Konzernen durchaus mit einer militärischen Rekrutenausbildung vergleichbar ist, ausgesetzt, um sicher zu stellen, dass sie sich in das Netzwerk des Unternehmens einpassen. „Der Zweck der Ausbildungsprogramme war es bislang, die Angestellten in die Lage zu versetzen, ein gutes Mitglied der Firma zu werden. Es soll den Mitarbeiter nicht unbedingt zum Mitglied einer bestimmten Abteilung machen, sondern zu einem rundum guten “Team player“ werden“, erläutert der japanische Unternehmensberater Makio Matsuska.

Bescheidene Angestellte als Auslaufmodell?

Zu den besonders beliebten Methoden gehörte es unter anderem, dass man die Auszubildenden zunächst in Ausbildungscamps schickte, wo beispielsweise der Gemeinschaftsgeist in Nachtmärschen gestärkt wird. Andere versuchen die Anfänger mit psychologischen Programmen zur inneren Harmonie mit dem Unternehmen zu erziehen. Selbst die Abgänger der Elite-Hochschulen, die eine Karriere in der Führungsetage vor sich haben, sollten lernen, dass für Arroganz und Eitelkeit in der japanischen „kaisha“ kein Platz ist. Die Tatsache, dass nicht vorrangige Fähigkeiten, sondern eher Loyalität, Einsatzbereitschaft und Unterordnung den Weg nach oben ebnen, machen ein Verhalten notwendig, das einmal mehr an die Schulzeit erinnert. Nur nicht zu spät kommen, nicht fehlen und vor allem nicht zu viel Ehrgeiz zeigen.

Japan denkt um

Doch Nippons Unternehmen schwenken um. Sie wissen, dass ganz im Gegensatz zum früheren Denken, bei dem Loyalität, Einsatzbereitschaft und Unterordnung den Weg nach oben ebneten, künftig vor allem vorrangige Fähigkeiten gefördert werden müssen, wenn Japan im internationalen Wettbewerb bestehen will. „Je mehr die traditionellen Grenzen verschwinden, desto mehr ist es notwendig, dass die Manager der Zukunft global denken lernen,“ erläutert der Management Consultant Yoshimasa Wada. In einer Umfrage des Sanno Institute of Management bei 432 Unternehmen sagten mehr als 40 % der Firmen, sie wollten künftig spezielle Programme für die Ausbildung von „Managern der Zukunft“ einführen und mit einem frühzeitigen Screening beginnen. „Das Wachstum eines Unternehmens in der Zukunft hängt auch davon ab, ob das Management frühzeitig potenzielle Nachfolger erkennt und fördert,“ erläutert Hirohisa Koshizuka, Leiter des Management Research Centers bei dem Sanno Institute of Management.
Wer nach vorne drängt oder zu sehr brilliert, der erregte bislang in einer typisch japanischen Firma Abneigung, weil ein solches Verhalten als Herausforderung der Älteren und als Respektlosigkeit gegen den Vorgesetzten gewertet wurde. Inzwischen aber sind es genau diese Attribute, die gesucht und auch gefördert werden sollen. In der Tat waren die Bedingungen in Japans Unternehmen für ehrgeizige Nachwuchskräfte noch nie so gut wie heute. Der japanische Elektronikriese Toshiba Corp. ist eines der ersten Unternehmen in Japan, die ein Ausbildungsprogramm für eine kleine, ausgewählte Zahl von Mitarbeitern Ende der 90er Jahre startete. Zweimal im Jahr nehmen dabei 30 Manager im Alter ab Mitte 40 aus jeder Geschäftssparte des Hauses an einem zweiwöchigen Intensivkurs in den Ausbildungseinrichtungen des Konzerns in Shin-Yokohama teil. „Wir brauchten ein Ausbildungsprogramm, dass den Managern der Zukunft vor allem dabei hilft, Fähigkeiten zu entwickeln, das Unternehmen in schwierigen Zeiten in die richtige Richtung zu lenken,“ erläutert Fumiaki Ushio, Leiter der Abteilung Human Resources im Hause Toshiba. Das Unternehmen beauftragte dabei Professoren der Graduate School of Business Administration der Universität Keio für das Trainingsprogramm. Unter anderem sollen die Teilnehmer auch Aufsätze schreiben, in denen ihre Lehren, die sie aus gescheiterten Projekten gezogen haben, im Vordergrund stehen.

Trainingsprogramm für jüngere Manager

Eines der größten Handelshäuser Japans, Mitsui & Co., hat vor allem die jüngere Manager-Generation im Auge. Das Handelshaus startete ein neues Training Programm, das zweimal im Jahr stattfinden soll. Zwanzig Angestellte im Alter zwischen 30 und 40 Jahren verbrachten kürzlich drei Wochen in der Mitsui Management Academy in Yugawara (Präefektur Kanagawa). Im Vordergrund des Programms stand dabei eine Analyse der Erfolge und Misserfolge des Unternehmens sowie der Gedankenaustausch mit der Unternehmensführung. Vorbild für die Weiterbildung ist das Konzept des amerikanischen GE Management Development Institute in Crotonville. Der Leiter der Akademie Shoichiro Matsubayashi erläutert, dass das Programm Kreativität und Individualität fördern soll.

Liegt das Augenmerk in der Managementausbildung im Hause DaimlerChrysler in Stuttgart vor allem auch auf der Vorbereitung der Manager auf andere Länder und damit andere Kulturen, geht Sony Corp. noch einen Schritt weiter. Bei dem Sony Global Leadership Seminar, im Rahmen der im November 2000 gegründeten Sony University, steht die Ausbildung von 20 jungen Managern an führenden Business Schools in Amerika und Europa im Vordergrund. Auch Canon Inc. bringt seit dem Jahr 2000, im Rahmen des Canon Corporate Executive Development Program, 18 Manager zum Studium in das International Institute for Management Development in Lausanne in der Schweiz. Danach halten die Manager Vorträge und machen Lösungsvorschläge zu Herausforderungen des Unternehmens.

 

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