Personalmanagement

Investoren sorgen für Fragen bei Managern

Wenn Finanzinvestoren sich an einem Unternehmen beteiligen, bringt das häufig personelle Änderungen mit sich. Vor allem im Management. Dabei stehen nicht nur die fachlichen Kompetenzen der Führungskräfte auf dem Prüfstand, sondern auch die sozialen. Der Firmenanzug muss dem Manager passen.

Wenn sich Finanzinvestoren, also Private Equity- und Venture Capital-Unternehmen sowie börsennotierte Investoren, an Unternehmen beteiligen wollen, stehen vor einer Entscheidung für ein Engagement häufig folgende Fragen an erster Stelle: Wie qualifiziert ist das Management? Wie kann das bestehende Management ideal ergänzt werden? Welche neuen Führungskräfte können das Unternehmen noch erfolgreicher leiten? Das belegen immer wieder Untersuchungen und Studien, etwa von Deloitte. Dabei stehen besonders innovative technologiegetriebene und wachstumsstarke Firmen für viele Investoren traditionell im Fokus.

Dort sind die Führungsteams häufig von „Technikern“ dominiert. Entsprechend sind die Kompetenzen im Vertriebsbereich geringer ausgeprägt. Hier die geeigneten Positionen und Schnittstellen zu besetzen, ist eine besonders anspruchsvolle Aufgabe. Das weiß Nico Helling. Der selbstständige Investor hat in den vergangenen zehn Jahren für Montagu Private Equity deren Investmentgeschäft im deutschsprachigen Raum und Osteuropa geleitet. „Angesichts dieser vielfältigen Herausforderungen ist es wichtig, herauszufinden, welche Kompetenzen vor Ort bereits im Führungsteam vorhanden sind.“

Aus Investorenkreisen wird immer wieder bestätigt, dass es bei Private Equity Unternehmen „häufig“ einen „starken operativen Restrukturierungsbedarf“ gebe, weil diese Unternehmen Wachstum forcieren sollen oder in konjunkturell schwierigen Zeiten konsolidiert werden müssten.

Investoren prüfen zunächst den Vorstand auf Tauglichkeit

Und natürlich stehen diese Unternehmen besonders auf dem Prüfstand. Denn die Investoren erstellen vor jedem Engagement genaue Analysen und Zielsetzungen für die jeweiligen Firmen. Das betrifft vor allem das Management: „Dann wird entschieden, ob die angestammte Mannschaft das leisten kann“, sagt ein Manager einer großen Private Equity Gesellschaft, „ob Positionen neu besetzt oder ergänzt werden sollen. Diese Betrachtungen beginnen beim CEO.“

Welche Folgen eine „falsche“ Personalentscheidung haben kann, zeigt das Beispiel eines Produktionsvorstands, der auf gute Referenzen und eine beachtliche Erfolgsbilanz bei einem angesehenen Konzern verweisen konnte.

In seiner neuen Position bei einem Mittelständler blieb zunächst verborgen, dass sein Führungsstil nicht kompatibel mit der Kultur des neuen Arbeitgebers war. Er war es gewohnt, als Führungskraft stets die Richtung vorzugeben und alleine Entscheidungen zu treffen. Vorbehalte des alten Teams zum neu gestalteten Produktionslayout ignorierte er, auch um keine Zweifel an seiner Führungsstärke aufkommen zu lassen.

Erst nachdem Millionen Euro in die neue Fertigung investiert waren, stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter zu Recht Kritik geäußert hatten, da das neue Layout nach vielen Monaten Reorganisation nicht funktionierte. Das hatte katastrophale Folgen für das Unternehmen und führte zeitweise zu Betriebsunterbrechungen.

Headhunter suchen Führungskräfte nach fachlichen und sozialen Kriterien aus

„Werden Führungskräfte gesucht, geht es im Wesentlichen immer um zwei Schwerpunkte bei den möglichen Kandidaten: fachliche und soziale Kompetenz.“ Das sagt Ralf Kreutzberg, Managing Partner der Düsseldorfer Personalberatung Headsahead. Das Unternehmen rekrutiert Fach- und Führungskräfte nicht allein nach Qualifikationsmerkmalen, sondern zusätzlich auch nach „sozialen Kriterien“. Die Headsahead Consultants legen bei der Vermittlung besonderen Wert darauf, dass Kandidaten gut zur jeweiligen Unternehmenskultur passen. Mit diesem Paradigma besetzen die Headhunter seit Jahren Positionen für Finanzinvestoren.

„Bereits die Akzeptanz innerhalb einer Organisation ist meistens schon politisch gefärbt“, so Kreutzberg weiter, „es ist nicht möglich, jemanden erfolgreich zu rekrutieren, der innerhalb einer Organisation nicht den Rückhalt seiner Kollegen und der untergeordneten Ebene findet.“ Auf der anderen Seite, so der Geschäftsführer, spielt beim externen Auftritt die Akzeptanz der Kunden eine entscheidende Rolle: „Diese Vielfalt an Anforderungen verlangt einen gleichmäßigen Blick auf die fachlichen und sozialen Kompetenzen. Insofern darf man sich bei der Auswahl von Kandidaten nicht nur auf die ‚sichtbaren’ Erfolge des Lebenslaufs verlassen. Auch das Bild der Persönlichkeit ist wichtig – Unternehmen und Kandidat müssen zusammenpassen.“

Für den Investmentbereich, ergänzt Helling, „trifft das besonders zu“. Denn hier werde noch eine weitere Dimension benötigt. Helling: „Wichtig ist, wie ein Investor mit einem Unternehmen zusammenarbeitet: Manche Investoren halten sich zurück, während andere sich stärker einbringen, ihre Eigentümerschaft betonen und stärker die operative Nähe suchen, ohne im Tagesgeschäft involviert zu sein.“

Eine erfolgreiche Führungskraft sollte unterschiedliche Kulturen im Blick haben

Solche unterschiedlichen Anforderungen bedürfen aus der Sicht des Investors in der Regel auch verschiedener Führungsstile eines Managers: „Das ist noch einmal eine ganz besondere Herausforderung bei der Besetzung, da eine erfolgreiche Führungskraft Verständnis für die Kultur des Unternehmens, aber auch für die Kultur des Investors mitbringen bzw. entwickeln muss.“

Diese Aspekte gehen über die rein fachliche Dimension weit hinaus, denn die Position muss im Unternehmen funktionieren, bei den Kunden und im Zusammenspiel mit den Investoren. „Im Zweifelsfall muss die entsprechende Führungskraft zwischen diesen drei Polen ausgleichend wirken“, betont Kreutzberg, der auf die Bedeutung der Passung hinweist: „Es gibt bestimmte Werte, die den Charakter eines Menschen und auch eines Unternehmens ausmachen. Sie manifestieren sich beispielsweise im Umgang mit Gesprächspartnern, im Umgang mit Problemen und Konflikten, im Kooperations- und Durchsetzungsvermögen. Alles das, was früher unter dem Oberbegriff ‚Soft Skills’ zusammengefasst wurde, sind aus unserer Sicht die entscheidenden Eigenschaften, die ein Unternehmen ausmachen. Daher erscheint es wichtig, Firmen und Mitarbeiter, die die gleichen Werte teilen, zusammenzubringen. Das ist die Basis für Erfolg: beim Unternehmen, aber auch für den Mitarbeiter.“

Von Wilfried Urbe

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