Management

High Road – keiner bleibt auf der Strecke

„Lean Production“ prägte die Unternehmenskultur in den 90er-Jahren. Auch heute noch setzen viele Unternehmen auf Verschlankung. Doch es gibt auch gegenläufige Trends, wie Untersuchungen des IAT zeigen. Die neue Strategie lautet „High Road of Innovation“.

Wie viele andere Firmen versuchte es auch die Sachs GmbH in Kitzingen zunächst auf althergebrachte Weise: Um dem hohen Wettbewerbsdruck in den 90er Jahren standzuhalten und um die Kosten zu senken, setzte die Gießerei auf Personalabbau. Das Fazit jedoch war ernüchternd: Wettbewerbsvorteile blieben ebenso aus wie Umsatzsteigerungen. Also runter vom traditionellen Kurs und neue Wege eingeschlagen. Verbesserungen der Arbeitsprozesse führten schließlich zum Erfolg und mehr Arbeitsplätzen. „Durch eine neue integrative Arbeitssystemgestaltung konnte der Umsatz gesteigert werden“, erklärt Jochen Hünnerscheidt, Vorsitzender der Geschäftsführung. Seitdem das Unternehmen auf die „High Road of Innovation“ gewechselt ist, boomt das Geschäft.
Untersuchungsergebnisse des Instituts Arbeit und Technik (IAT) zeigen, dass Unternehmen sehr unterschiedlich auf die Marktanforderungen reagieren. „Vereinfacht lassen sich zwei Strategietypen unterscheiden: die Low Road of Innovation und die High Road of Innovation“, erläutert Dr. Erich Latniak, wissenschaftlicher Mitarbeiter am IAT. Die Mehrzahl der Unternehmen versucht auf der Low Road durch bloße Aufwandsreduzierung, also Personalausdünnung und Auslagerung der Produktion, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Dem gegenüber steht eine Minderheit sehr erfolgreicher Unternehmen, die auf der „High Road“ durch die Reorganisation und Optimierung von Arbeitsprozessen neue Geschäftsfelder erschließen und die Umsätze steigern. Und dies ohne Mitarbeiterentlassungen.
„High Road-Unternehmen richten ihre Organisation durchgängiger an einer umfassenden Nutzung der Kompetenzen der Beschäftigten aus“, so Latniak. Charakteristisch für solche Unternehmen sind flache Hierarchien, die Weiterbildung von Mitarbeitern und die Bildung von kleinen Einheiten, in denen Entscheidungen autonom getroffen werden. Neue Arbeitsabläufe, wie ein verstärkter Wissensaustausch und eine ständige Prozessoptimierung kennzeichnen die Strategie der „High Road“. „Die gesamte Unternehmenskultur wird sich ändern müssen“, erläutert Latniak. Dies sei jedoch ein langwieriger Prozess, den vor allem kleine und mittelständische Unternehmen oft scheuen. Für eine grundlegende Umstrukturierung der Arbeitsorganisation fehlen vielen Unternehmen das Know-how im Change Management und die Ressourcen. Dennoch gibt es mittlere und kleine Unternehmen, die diesen Weg eingeschlagen haben.
Als richtungweisend erwies sich bei die Gießerei Sachs 1996 die Einführung der Teamarbeit. Dies steigerte sowohl Produkt- als auch Prozessqualität entscheidend. Auch die Lieferzuverlässigkeit verbesserte sich. Bald darauf wurden regelmäßige Gruppengespräche eingeführt, in denen die einzelnen Mitarbeiter Ideen und Mängel zur Sprache bringen. Der Gruppenleiter gibt die Informationen an andere Teams weiter. Durch die Struktur kleiner Gruppen lassen sich Arbeitsabläufe optimieren neue Ideen werden schneller verwirklicht. Ein Prämiensystem fördert die Mitarbeitermotivation. „Dennoch war die Umstrukturierung ein Prozess mit Haken und Ösen“, erinnert sich Hünnerscheidt. Ein neues Entlohungssystem musste geschaffen und Qualifizierungsprogramme für Mitarbeiter, insbesondere die Gruppenleiter, entworfen werden. Die künftige Unternehmensstruktur konzentriert sich nach Hünnerscheidt vor allem auf Gruppenarbeit. „Lean Production ist langfristig nicht überlebensfähig.“ Der Erfolg gibt ihm recht. So erhöhte sich die Mitarbeiterzahl seit 1996 von 600 auf 800. Gleichzeitig stieg der Umsatz deutlich.
Auch andere Unternehmen setzen auf Strategieelemente der „High Road of Innovation“. Wichtiger Bestandteil ist beim Logistik-Dienstleister Kühne & Nagel die enge Einbindung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse. „Wir versuchen ein Gemeinschaftsgefühl zu erzeugen,“ erläutert Regionalleiter Tim Scharwath. Durch Ideenmanagement fühlen sich Mitarbeiter in ihren Problemstellungen ernst genommen und setzen sich gleichzeitig mit dem Gesamtunternehmen auseinander. Auch Kühne & Nagel verzeichnete in den letzten Jahren eine Personalexpansion. Beim Werkzeugbauer Schaufler in Laichingen wuchs die Zahl der Mitarbeiter zwischen 1996 und 2001 von 60 auf 130. Der Leistungsausbau zum „Full Service Provider“ und die damit einhergehende starke Mitarbeiterbindung bewirken, dass neue technologische Entwicklungen eine entsprechende Vielfalt an Initiativen mit sich bringen. Dabei legt die geringe Größe des Unternehmens den täglichen Kontakt zwischen Firmenleitung und Belegschaft nahe.
Trotz dieser positiven Beispiele gehen viele Unternehmen noch immer den Weg der Low Road. Erich Latniak aber warnt: „Rationalisierungsmaßnahmen sind zu kurzsichtig.“ Bisher nutzen Unternehmen die Vorteile der „High Road“ nur eingeschränkt. Eine weiterführende Lösung sieht Latniak in der längerfristigen Begleitung von Managern durch externe Berater, die Unternehmern das Know-how im Unstrukturierungsprozess vermitteln. Ansonsten bleibe das Unternehmen „High Road“ in seinen Ansätzen haften, und damit ohne tief greifende Wirkung. SVEN RENKEL/ws
www.iatge.de

Von Sven Renkel/Wolfgang Schmitz

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