Management

„Hidden Champions folgen dem gesunden Menschenverstand“  

VDI nachrichten, Bonn, 30. 5. 08, Fr – Kein Land hat so viele Weltmarktführer wie Deutschland. Und dennoch sind diese Firmen, die sogenannten Hidden Champions, in der Öffentlichkeit kaum bekannt. Noch weniger weiß man über ihre Strategien. Was macht die Besonderheit und den Erfolg dieser heimlichen Gewinner aus? Im folgenden Text erläutert anhand von sieben Thesen der Strategie- und Marketing-Berater Hermann Simon, wie sich diese Unternehmen von anderen unterscheiden.

1. Extrem ambitiöse Ziele: Weltmarktführer wird man nicht durch Zufall, sondern indem man sich extrem ambitiöse Ziele setzt und diese mit nie endender Ausdauer verfolgt. Die Ziele der Hidden Champions sind auf Wachstum und Marktführerschaft ausgerichtet. Und so sind diese Firmen in den letzten zehn Jahren mit „chinesischen“ Raten von 10 % pro Jahr gewachsen und heute fast dreimal so groß wie damals. Sie haben ihre Marktanteile massiv gesteigert. Vor zehn Jahren waren sie im Schnitt 56 % größer als ihr weltweit stärkster Konkurrent, heute übertreffen sie diesen um sagenhafte 134 %.

2. Fokus und Tiefe: Nur durch Fokus und Konzentration wird man Weltklasse. Die Hidden Champions sind auf enge Märkte fokussiert und in ihrer Wertschöpfung tief aufgestellt. Ihre Fertigungstiefe liegt bei 50 %, der deutsche Schnitt bei 29 %. Durch diese Tiefe erreichen sie Einzigartigkeit, denn diese wird nur intern geschaffen.

3. Globalisierung: Fokussierung macht die Märkte klein, Globalisierung macht sie groß. Die Hidden Champions sind in allen wichtigen Märkten mit eigenen Gesellschaften vertreten und delegieren die Beziehung zum Kunden nicht an Dritte. Sie investieren gezielt in die Märkte der Zukunft wie China und Indien.

4. Innovation: Die F&E-Quote der Hidden Champions übertrifft mit 5,9 % die Quote aller deutschen Firmen mit F&E von 3 % um das Doppelte. Pro Mitarbeiter melden sie fünfmal so viele Patente an wie patentintensive Großunternehmen (30,6 vs. 5,8 pro 1000 Mitarbeiter). Ein Patent kostet dabei nur etwa ein Fünftel so viel wie in großen Firmen (529 000 € vs. 2,7 Mio. €). Markt und Technik werden bei der Innovation von 65 % der Hidden Champions, hingegen nur von 19 % der Großunternehmen gleichgewichtig integriert.

5. Kundennähe und Wettbewerbsvorteile: Bei den Hidden Champions haben etwa 25 % bis 50 % aller Mitarbeiter regelmäßig Kundenkontakt, bei Großunternehmen 5 % bis 10 %. Kundennähe ist die insgesamt größte Stärke der Mittelständler, noch vor der Technologie. Produktqualität und Service sind hervorstechende Wettbewerbsvorteile. Neu hinzugekommen sind in dieser Hinsicht Beratung und Systemintegration, also Wettbewerbsvorteile, die schwer imitierbar sind, da sie nicht im Produkt, sondern in den Köpfen der Mitarbeiter stecken.

6. Treue und qualifizierte Mitarbeiter: Die Fluktuationsrate der Hidden Champions liegt mit 2,7 % pro Jahr weit unter dem deutschen Durchschnitt von 7,3 %. Dieser Indikator ist wichtiger als der Krankenstand, denn mit Fluktuation geht Know-how verloren. Qualifikationsmäßig haben die Hidden Champions in den letzten zehn Jahren massiv aufgerüstet. Der Anteil der Mitarbeiter mit Hochschulabschluss ist von 8,5 % auf 19,1 % gestiegen. Bessere Qualifikation ist das Fundament ihrer Überlegenheit.

7. Starke Führung: An der Spitze der Hidden Champions stehen starke Persönlichkeiten, die sich durch eine totale Identifikation mit dem Unternehmen auszeichnen. Im Schnitt bleiben die Chefs 20 Jahre an der Spitze, bei Dax-Vorständen liegt dieser Wert mittlerweile bei 4,7 Jahren. Junge Chefs und Frauen spielen eine weit größere Rolle als in großen Firmen.

Zusammenfassend bleibt zu sagen, dass die Hidden Champions des 21. Jahrhunderts ihre eigenen Wege gehen – entschiedener und erfolgreicher als je zuvor. Sie machen fast alles anders, als es die Management-Gurus dozieren, die Moden des Tages suggerieren oder viele Großunternehmen praktizieren. Im Kern folgen sie dem gesunden Menschenverstand – so einfach und doch so schwer. Vielleicht ist das die wichtigste Lektion.

HERMANN SIMON

  • Hermann Simon

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