Management

Faktor Macht ist ein Balanceakt

Führungskräfte im mittleren Management brauchen oft mehr Macht als sie sich selber zugestehen – und müssen diese Diskrepanz selbst verarbeiten. Ein Unternehmensberater fordert die Auseinandersetzung mit dem Thema Macht.

Der Begriff Macht verführt zur Polarisierung: Schnell wird zur Macht auch gleich Machtmissbrauch assoziiert. Und der passt gar nicht ins Zeitalter der offenen Kommunikation und der Partizipation im Unternehmen. Vielleicht ist das ein Grund dafür, dass Macht selten Gegenstand von Management-Qualifikationen ist. Durch organisatorische Veränderungen wie flachere Hierarchien, Projekt-und Netzwerkstrukturen hat das mittlere Management mehr Entscheidungskompetenz und Verantwortung – und wird früher zur Rechenschaft gezogen. „Sie brauchen oft mehr Macht als ihnen ihr Titel, beispielsweise Gruppenleiter, in der klassischen hierarchischen Ordnung zugesteht“, sagt Mauritius Lohmer.

Dabei gehe es nicht um die dunkle Seite der Macht zur Bereicherung egoistischer Interessen, sondern jene, die sich in der persönlichen und institutionellen Autorität ausdrückt, in der Fähigkeit, Ziele und Aufgaben auch gegenüber Widerständen durchzusetzen. Der Münchner Unternehmensberater war langjähriger interner Berater der Siemens AG in München: „Früher wurde der Titel häufig ironisch kommentiert – ohne Titel keine Mittel. Heute klaffen Aufgabe und die Wahrnehmung des eigenen Gestaltungsraumes eher auseinander: Viele Unternehmen leiden unter einer Fehlervermeidungskultur. Führungskräfte scheuen das Risiko und ziehen Absicherungsstrategien einem risikobewussten, unternehmerischen Gestalten vor.“ Dies erfordere eine neue Auseinandersetzung mit dem Thema Macht.

Ein Beispiel: Ein neues Produkt wird heute häufig gemeinsam mit den Zulieferern entwickelt. „Bei diesen Prozessen ist die Abweichung das Normale, die Planeinhaltung die Ausnahme. Mag das Pflichtenheft noch so präzise sein, Überraschungen und Veränderungen sind die Regel, weil Entwicklungen offene Prozesse sind“, weiß Mauritius Lohmer aus Erfahrung. Für die Steuerung dieser Prozesse, das Einfangen der Abweichung, sei neben der Projektmanagementkompetenz und Teamentwicklung auch der kompetente Umgang mit dem Wirkungsfaktor Macht notwendig. Diese Aufgabe obliege dem Projektleiter: Dazu müsse er die Prozesse kennen, die Macht aufbauen sowie die Mechanismen, mit denen sie wirken. Die Situation des Projektleiters erleben viele Führungskräfte – die meisten müssen sich diese Fähigkeiten erst aus eigener, zum Teil schmerzhafter, Erfahrung erarbeiten.

Mauritius Lohmer erklärt Techniken, die es zu beherrschen gilt – und nicht ganz neu sind: beispielsweise Koalitionen bilden, Entscheidungskriterien kontrollieren, Vorleistungen erbringen, Ressourcen vergeben. „Aber nur wenige junge Projektleiter verstehen das mikropolitische Spiel, eine eigene Strategie zu entwickeln oder bei unerwarteten Schachzügen flexibel zu reagieren, im bewussten und gleichzeitig verantwortungsvollen Umgang mit dem Instrument Macht“, sagt er.

„Zulieferer haben viele Kunden. Warum sollen sie gerade für dieses Projekt ihre besten Leute bereitstellen?“ Einfach ist es, wenn man für den Geschäftspartner ein großer, bedeutender Kunde ist. Und wenn nicht? Aspekte, die dann umso mehr zum Tragen kommen, sind unter anderen: Wie gut ist der persönliche Draht zum Geschäftsführer? Wie weit geht die Kooperation?

Bei ihren Geschäftspartnern eine persönliche Autorität aufzubauen, von ihnen als diejenigen akzeptiert zu werden, die die Beschlüsse in der Organisation durchsetzen, ist für einen Projektleiter die Pflicht. Die Kür bestehe jedoch darin, ihr Projekt innerhalb des Unternehmens strategisch gut einzubringen: „Es gibt immer mehr Projekte als Geld, Zeit und Manpower.“ Nach wie vor sind Organisationen auch politische Arenen, in denen nach den Regeln des Wettbewerbs um Interessen und Vorteile gerungen und gekämpft wird. „Welchen Stellenwert das eigene Projekt im Unternehmen einnimmt, hängt nicht zuletzt davon ab, wie gut man die dazu notwendigen Strategien beherrscht und ein günstiges Image aufzubauen versteht“, sagt der Hamburger.

Gut überlegt sein will dabei, wann man ein Thema auf die Tagesordnung setzt. Welche aktuellen Strömungen im Unternehmen zu nutzen sind, wer mit ins Boot genommen wird, welche außenstehenden Autoritäten, beispielsweise Kunden mit Reputation, sich nutzen lassen – all diese Aspekte sind wichtig. Aber auch, wen man in die Pflicht nimmt oder wie man Wünsche als selbstverständlich darstellt, rät Mauritius Lohmer.

Auf persönlicher Ebene fordere die Auseinandersetzung mit dem Thema Macht den Einzelnen, sich die Berechtigung und den Mut zu geben, Entscheidungen auch gegen Widerstände durchzusetzen und mit den eigenen aggressiven Impulsen konstruktiv umgehen zu lernen. Diese Seite müsse ausbalanciert werden mit dem Willen, sich in ein Team zu integrieren und persönliche Interessen dem Vorteil des Unternehmens unterzuordnen.

Dies ist eine Seite der Medaille. Gleichzeitig verstärkt sich bei vielen Menschen im Unternehmen der Eindruck der Fremdbestimmung, der eigenen Ohnmacht. Mauritius Lohmer weiß auch um die Beratermacht und die damit verbundene Gefahr: „Fachabteilungen oder Unternehmensberater denken vor, die Dynamik der Märkte und des Wettbewerbs verlangt Geschwindigkeit, die Kollegen fordern Zuverlässigkeit und das Shareholder-Value-Dogma sitzt vielen Managern im Nacken.“ In diesem Kontext sei die Gefahr durchaus real, sich wie Charly Chaplin in “Modernen Zeiten“ zu fühlen, ohnmächtig gefangen in einem Räderwerk oder überflüssig wie ein Blinddarm.“ Anhaltende Machtlosigkeit werde als Kontrollverlust empfunden: Der Verlust der Selbstachtung, begleitet von Gefühlen der Angst, des Ausgeliefertseins und der Depression, sei häufig eine Folge. Diesen hohen Preis müsse niemand bezahlen, da es ja Methoden zum Umgang mit Macht und zum Aufbau von Macht gebe. C. RADWAN

Von Radwan
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