Strategie

„Es wird Gewinner geben, die sich in der Krise Zugänge zu Märkten gesichert haben.“  

Für eine Berücksichtigung künftiger Entwicklungen in der Lebens- und Unternehmensplanung hält Zukunftsforscher Pero Mi´ci´c mehrere Blickwinkel für wichtig: Erfahrungen sowie klare Visionen sind zwei davon. Der Autor des folgenden Beitrags schreibt, dass sich die Verantwortung für die eigene Zukunft nicht delegieren lässt und was getan werden kann. VDI nachrichten, Eltville, 13. 2. 09, ciu

Auch wenn wir heute nur Kleinigkeiten bewegen, können diese in einigen Jahren große Auswirkungen haben. Oder: „Wenn man über Zukunft nachdenkt, merkt man, dass wesentliche Erkenntnisse und Regeln dazu schon sehr lange da sind.“ Der römische Philosoph Seneca hat diesen Satz vor 2000 Jahren gesagt. William Gibson stellte fest: „Die Zukunft ist schon immer da, nur nicht so gleichmäßig verteilt.“ Prüfen lässt sich das anhand aktueller Technologien, die wir für Zukunftstechnologien halten.

Nehmen wir die Brennstoffzelle, der im Rahmen der Energiethematik noch eine große Zukunft vorausgesagt wird. Tatsächlich wurde das Prinzip der Brennstoffzelle im Jahr 1837 entdeckt. Aber erst jetzt wird das zu einem bedeutenden Faktor für die Zukunft. Den photoelektrischen Effekt kennen wir seit 1839 und im Grunde wissen wir auch schon länger, dass CO2 das Klima verändert. 1896 gab es dazu die erste Veröffentlichung eines schwedischen Wissenschaftlers.

Ähnliche Beispiele gibt es aus dem Automobilbau und der Kommunikationstechnik. Den ersten Hybridmotor gab es beispielsweise im Jahr 1902 in Wien. Die Transpondertechnik RFID seit 1939, in anderer Form aber mit gleicher Funktion, bei der Royal Air Force als Freund-Feind-Erkennung. Untersuchungen zur Veränderung der Alterspyramide und Auswirkungen wurden übrigens erstmals 1932 veröffentlicht.

Anders herum ist allerdings auch nicht alles für die Zukunft relevant, was schon da war und ist. Die Entwicklung neuer Produkte und Maschinen ist ja am ehesten mit einer S-Kurve zu beschreiben. Vonseiten der Rendite investieren wir zunächst, fügen im Idealfall über die nächsten Jahre Erträge hinzu, bis es kein Wachstum mehr gibt, weil die Zeit für das Produkt zu Ende geht.

Weil wir Menschen dazu neigen, den notwendigen Wandel zu verschieben, kommt dann meist erst einmal eine Krise – einfach weil wir uns dabei wohler fühlen, nicht an eine kommende Krise zu denken.

Psychologen sehen in der Einstellung, ein Leben ohne Krisen leben zu wollen, einen sicheren Weg unglücklich zu werden. Daher muss man manchmal eine Lebenskrise herbeiführen, um in eine andere Ära einzutreten. Wer einmal einen solchen Prozess durchlaufen hat, der kann sich mit dieser Erfahrung auch auf den nächsten Wandel einstellen und sogar einen Vorsprung vor anderen erarbeiten. Um Trends zu setzen, macht es daher Sinn, eine neue Ära zu schaffen, bevor das eigentlich nötig ist. Das heißt, eigene Produkte und Konzepte frühzeitiger als üblich kritisch zu hinterfragen.

Erfahrungen aus Krisen helfen Menschen, sich auf Veränderungen einzustellen

Das macht der Mensch nicht gerne, aber weil es Wettbewerb gibt, müssen wir uns damit auseinander setzen. Unternehmen scheitern übrigens selten, weil sie eine dumme Strategie hatten, sondern weil sie die Zukunft falsch eingeschätzt haben.

Aber was ist zu tun?

Wir sind jetzt in einer Phase, in der sich Unternehmenslenker fragen: „Wieso soll ich mich mit der Zukunft beschäftigen? Ich bin froh, wenn wir die nächsten Monate oder das nächste Jahr überstehen.“ Das hängt damit zusammen, wie wir Zukunftsmanagement betreiben. Es geht konkret darum, die Zukunft zu betrachten, die eine Relevanz für die täglichen Entscheidungen hat. Alles, was keine Auswirkungen auf unser heutiges Handeln, unsere heutigen Einschätzungen und Entscheidungen hat, kann in der Tat vernachlässigt werden.

Wir müssen uns erstens fragen, was gerade passiert und zweitens, wohin das führt. Vielleicht wird wieder eine Phase kommen, in der Menschen nur noch das kaufen, was sie wirklich brauchen. Das ist für jeden Einzelnen schnell gemacht. Es lässt sich schnell ausrechnen, was da noch kommen könnte, was uns noch betreffen könnte. Noch ist es aber nicht zu spät, um robuster denken zu können und zu wissen, was von und an unseren Produkten „das Brot“ ist, auf das die Kunden auch in Krisenzeiten nicht verzichten wollen.

Wir müssen uns nicht in die Krise hinein reden. Aber es ist wichtig, darauf zu schauen. Denn in jeder Krise steckt auch eine Chance, wie man weiß.

Gewiss gibt es in der Krise viele Verlierer. Aber es wird auch eine gute Zahl an Gewinnern geben, die sich in der Zeit der Krise Zugänge zu Märkten und Ressourcen gesichert haben.

Wenn meine Produkte also künftig nicht mehr gefragt sein könnten, muss ich mir Gedanken um einen Plan „B“ machen. Es ist gar nicht abwegig, dass Unternehmen einen Umsatzeinbruch von 50 % bei ihrem bestehenden Produktspektrum hinnehmen müssen und dazu gezwungen werden, schnell etwas Neues zu machen. Steht ein Unternehmen erst einmal vor der Pleite, braucht es zwar zunächst schnell finanzielle Unterstützung, aber dann sofort eine Perspektive für die Mitarbeiter – eine begeisternde, gemeinsam erstrebenswerte, glaubwürdige und realisierbare Vision von einer erfolgreichen Zukunft.

Mitarbeiter brauchen einen „Bauplan“ der zukünftigen Ausrichtung

Es braucht immer eine solche Vorlage, um wirklich erfolgreich zu sein, ebenso wie bei einem Puzzle. Wenn wir keine Vorlage erstellen, verzichten wir auf Effizienz. Gerade wenn viele Menschen beteiligt sind, braucht es ein gemeinsames Bild, eben eine Vision.

Im Grunde genommen gilt es für Unternehmen und auch für jeden Menschen als „Unternehmer seines Lebens“ den richtigen „Berg“ zu besteigen. Manche sind ein Leben lang damit beschäftigt und fragen sich kurz vor dem Ende, ob es der richtige Berg ist. So ist es wichtig, immer mal wieder zu schauen, ob es noch alternative Berge, also andere Möglichkeiten im Leben gibt, und ob sie zu uns passen.

Etwa 70 % unseres Erfolges im Leben wie auch im Unternehmen hängen von der richtigen Weichenstellung ab – davon, welchen Berg wir zu besteigen uns entscheiden. Um die Zukunft zu planen, verwenden wir aber nur etwa 2 % oder 3 % unserer Zeit. Mehr muss es auch nicht sein. Also müssen wir unsere Entscheidungen gründlich treffen.

Dabei hilft uns, wenn wir eine Brücke von der Gegenwart in die Zukunftsforschung bauchen, um sie als Ressource für Orientierung, Innovation und Motivation zu nutzen. Selbst wenn manches an Scharlatanerie grenzt und sich manche Zukunftsforscher weit aus dem Fenster lehnen, gibt es dort viele interessante Konzepte und Gedanken, die dabei helfen können, sich positiv vom Wettbewerb abzuheben.

Natürlich beschäftigen sich Manager mit der Zukunft. Sie treffen sich in Hotels und tagen, manchmal mehrere Tage. Die Ergebnisse sind meist sehr ähnlich. Es geht darum, den Umsatz zu steigern, neue Märkte zu erobern und so weiter. Die Kunden zahlen jedoch nur dann gute Preise, wenn sie einen positiven Unterschied für sich erkennen. Im Grunde ist die Umsatzrendite die Belohnung für diesen positiven Unterschied. Genau das lässt sich mit Zukunftsmanagement leichter erreichen.

Sehr wichtig ist dabei der Perspektivenwechsel, vom „Uhrmacherblick“ zum „Helikopterblick“ und umgekehrt. Der Entwickler muss Dinge auch einmal aus der Distanz betrachten. Der Visionär muss seine Gedanken auch einmal konkret werden lassen. PERO MI´CI´C

Pero Mi´ci´c

Dr. Pero Mi´ci´c gilt international als Experte für Zukunftsmanagement. Er ist Vorstand der FutureManagementGroup AG und berät die Führungsteams und Strategen großer Konzerne und führender Mittelständler.

Mi´ci´c ist Dozent an renommierten Universitäten und Akademien, Gründungsmitglied der Association of Professional Futurists in den USA, Vorsitzender des Beirats der European Futurists Conference und Vorsitzender der Konferenz „Internationales Trend- und Zukunftsmanagement“. Zudem ist er Autor mehrerer Bücher, z. B. des Werkes „Die fünf Zukunftsbrillen“.

Zukunftsmanagement: Fünf Blickwinkel für die Praxis

Erfahrungen/Einschätzungen: Wir müssen Annahmen über die Zukunft treffen. So, wie ein Kapitän Meer und Wetter einschätzt und sich nicht allein auf möglicherweise sogar unterschiedliche Informationen von Wetterdiensten verlässt. Wer führend sein will, kann seine Einschätzungen der Zukunft nicht delegieren, weder an Mitarbeiter noch an Berater.

Überraschungen: Es gilt auch unwahrscheinliche Ereignisse zu betrachten. Das wird gerne vernachlässigt, bricht Unternehmen aber schnell das Genick.

Ideen/Chancen: Trends und Technologien kreativ nutzen, um das Unternehmen zu verbessern. Dabei macht es Sinn, auch Laien einzubeziehen, weil Experten viele Möglichkeiten bereits ausgeschlossen haben und nur noch wenige Ideen haben.

Vision/Zukunftsbild: Eine klare Entscheidung für eine Richtung dient als „Bauplan“ zum Erreichen des Zieles und zur Motivation der Mannschaft.

Handeln: Das Tun planen und umsetzen – das ist die tagesgeschäftliche Perspektive in Projekten und Prozessen im Unternehmen. MIC

Von Mic

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