Einfallstore für Private Equity hermetisch verriegelt
Hinter jeder Tür lauerten renditegierige Private Equity-Gesellschaften, um sich ihrer zu bemächtigen. Jetzt macht die fränkische Schaeffler-Gruppe allen Schwarzsehern eine lange Nase und geht selbst auf die Jagd. Sind Familienbetriebe doch besser gerüstet als angenommen?
Sie haben den stolzen deutschen Mittelstand im Visier: KKR, Blackstone, Permira & Co. Um die Renditegier ihrer Anleger zu stillen, stürzen sich die Private Equity-Gesellschaften auf Unternehmen, in denen Familien und nicht die Banken das Sagen haben. Denn mit Konzernbeteiligungen ist nicht mehr viel zu holen, seit die meisten Großunternehmen strukturell und organisatorisch Klarschiff und ihre Schotten für unlautere Investoren dicht gemacht haben.
Beute wittern die weltweit umherstreifenden Finanzhyänen daher bei den Eigentümern mittelständischer Familienunternehmen. Strategisch unterentwickelt, finanziell ausgezehrt und häufig zerstritten sind sie einem Angriff schutzlos ausgeliefert.
„Was für ein Märchen“, amüsiert sich Sabine Klein, „das haben die Fonds selbst erfunden, um den Mittelstand in Angst und Schrecken zu versetzen.“ Klein leitet als Professorin das European Family Business Center an der privaten Hochschule EBS in Oestrich-Winkel und weiß, dass viele Familienunternehmen solche Drohgebärden eher belustigt als ernst aufnehmen. Anders als in England ginge die Rechnung der „Heuschrecken“ in Deutschland nicht auf, meint die Wissenschaftlerin. Der Grund: „Hier gibt es viele gut und sogar eine Menge sensationell gut aufgestellte Familienunternehmen. Die lassen sich nicht ins Bockshorn jagen.“
Auch die Schaeffler-Gruppe im fränkischen Herzogenaurach wirkt nicht gerade wie im Schreck erstarrt. Ungerührt verfolgt die Familie ihre eigenen Pläne. Dazu gehört auch, den Autozulieferer Continental in Hannover zu übernehmen. „Schaeffler war nie gefährdet“, versichert Klein, denn die möglichen Einfallstore für Private Equity seien hier hermetisch abgeriegelt: „Die Eigenkapitalquote ist hoch, die Familie ist sich einig und übt ihren strategischen Einfluss aus, sie hat eine Vision und ist fachlich kompetent. Wenn diese Faktoren zusammenkommen, wirkt das wie ein Bollwerk gegen Eindringlinge.“
Sturmreif geschossen werden sollen andere Familienunternehmen, von denen sich die Investoren binnen fünf bis sieben Jahren eine nette Rendite versprechen. Anschließend folgt regelmäßig ein „secondary buyout“, der eine neue Gesellschaft zur Eigentümerin macht. Die versucht, aus der übrig gebliebenen Substanz auch noch das Letzte herauszuholen. Die Schicksale von Grohe und Kiekert sprechen eine deutliche Sprache.
Vielleicht läutet Schaeffler nun die Gegenattacke ein. Denn niedrige Aktienkurse, erfolgreiche Fokussierungsbemühungen und die teurer gewordene Finanzierung von Übernahmen spielen finanzstarken Familienunternehmen in die Hände. „Die Firmen haben ihre Hausaufgaben gemacht und sich konsequent an Renditezielen ausgerichtet, anstatt nur auf Umsatzziele zu schauen“, erklärt Harald L. Schedl, Partner bei der Bonner Strategieberatung Simon-Kucher & Partners. „Zudem streben sie nach einer kontinuierlichen Wertsteigerung ihres Unternehmens und streuen ihr Vermögensportfolio breit, um die Risiken zu begrenzen.“
Private Equity kann nur übernehmen, wenn die Eigentümer selbst das wollen, weil sie z. B. untereinander verkracht sind oder weil niemand für die Nachfolge zur Verfügung steht. Auch eine hohe Fremdkapitalquote, die den Banken mehr Macht verleiht als der Besitzerfamilie, kann fremden Investoren Tür und Tor öffnen. Und am Rande lauert die strategische Falle: wenn nämlich das Unternehmen zu klein ist für den Weltmarkt und zu groß für die Nische.
Doch selbst dann funktionieren bei Familienunternehmen noch die gesunden Reflexe. „Die Unternehmer sind in der Regel innerlich stark mit ihren Betrieben verbunden“, erläutert Sabine Klein. „Wenn die Familien schon zum Verkauf gezwungen sind, suchen sie lieber nach einem strategischen Investor, der das Unternehmen auf Dauer am Leben erhalten will.“
Familiengeführte Unternehmen fallen selten mit Wahnsinnsrenditen auf, dafür arbeiten sie in schwierigen Zeiten oft profitabler als der Gesamtmarkt. Wenn die Konjunktur kippt, die Kriegskasse aber vorsorglich gefüllt ist, kommt die Stunde der Jäger.
Noch ist abzuwarten, ob die Schaeffler-Gruppe mit ihrem Coup bei Continental tatsächlich durchkommt. „Da ist noch viel Kärrnerarbeit nötig“, sagt Sabine Klein und verweist auf die unterschiedlichen Ziele von Aktionären, Gewerkschaft und Management. „Das größte Interesse an einem dauerhaften Erhalt eines Unternehmens haben die Mitarbeiter und die aktiv an der Strategie beteiligten Eigentümer, also Familienmitglieder, einflussreiche Aktionäre, bisweilen auch der Vorstand, so wie bei Bosch.“ So gesehen könnte den Conti-Mitarbeitern nichts Besseres passieren, als dass Schaeffler die Übernahme ohne Schlammschlacht und Blutvergießen gelingt. CHRISTINE DEMMER
Die Familie hat eine Vision und ist fachlich kompetent
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