Personalmanagement

Drei Männer unter (Voll-)dampf

Was tun, wenn die eigene Abteilung ausgegliedert und verkauft werden soll? Man übernimmt sie kurzerhand selbst! Bei der H2O GmbH in Maulburg bei Basel wagten drei Angestellte den Sprung ins Unternehmerleben.

Wasser zu destillieren ist ein mühsames Geschäft. Mit den Assoziationen an den heimischen Kochtopf verdampfen meist alle Vorstellungen, wirtschaftlich und ökologisch mit einem solchen Verfahren Industrieabwässer reinigen zu können. Genau das aber leisten die Vakuum-Destillationsanlagen der H2O-GmbH, eines Start-ups im baden-württembergischen Maulburg.

Selbstreinigend und ohne Einsatz von Chemikalien verbrauchen deren geschlossene Kreislaufsysteme nur 8 % der Kochtopfenergie. Das Destillationsverfahren beruht auf dem Verfahren der direkten Brüdenverdichtung, wobei im Vakuum verdampft und bei Atmosphärendruck kondensiert wird.

Das Clevere bei der Sache: Die bei der Kondensation frei werdende Energie wird direkt zum Verdampfen verwendet – also ein geschlossener Energiekreislauf. Eingedampft werden von Emulsionen über Entfettungsbäder die unterschiedlichsten Industrieabwässer. Baden-Württemberg kürte ihre Ideen jüngst mit dem 1. Preis für die Förderung junger Unternehmen.

Dabei stand das Unternehmen lange Zeit unter keinem günstigen Stern. 1987 hatte die Mannesmann-Demag- Wittig erste Vakuumdestillationsanlagen entwickelt. Mit ihrer Verkaufsstrategie, nur Anlagen, aber keine Komplettlösungen zu liefern, segelte sie stramm in die roten Zahlen.

Schließlich übernahm der amerikanische Kompressorenspezialist Gardner-Denver 1998 die Firma und beschloss, die Abwasserabteilung, das jüngste und ideenreichste Team im ganzen Unternehmen, zu verkaufen. Was tun?

Bei einem Antifrust-Bierchen kam die entscheidende Idee: Die Abteilung selber aufkaufen und eine eigene Firma daraus machen. Matthias Fickenscher, der Techniker, und Frank Schlegel, der Servicemann setzten sich mit ihrem Vertriebler Wolfgang Schneider an einen Tisch und planten – bis zu fünf Stunden täglich, sieben Tage pro Woche, ein ganzes Jahr lang.

Sie besorgten sich Literatur, recherchierten im Internet, sprachen mit Gründern, Business Angels und der Handelskammer, um „firmisch“ denken zu lernen.

Technik, Vertrieb und Service waren nur das Skelett. Das Fleisch drumherum – Einkaufslogistik, Lagerverwaltung, Buchhaltung, Controlling und Personalmanagement – mussten sie ganz neu anlegen. Eine Unternehmensberatung klärte die Rechts- und Finanzierungsfragen. Dann schrieben sie ihren Businessplan.

Die Gespräche mit den Banken eröffneten dann doch noch unerwartete Fragestellungen und Sichtweisen. Für eine Bank waren sie mit sieben Leuten zu klein, für die nächste zu kompliziert. Wie soll die Buchhaltung funktionieren, wenn eine Anlage zu Wittig-Zeiten gebaut, aber erst zu H2O-Zeiten bezahlt wird – und zwar auf ein Wittig-Konto per H2O-Korrespondenz. Was passiert mit alten Bestellungen, was mit den Außenständen? Wie hoch sind die übernommenen Reklamations- und Garantierisiken?

Ein Bankangestellter hortete alle Unterlagen zur Selbstberuhigung, ohne sie ernsthaft zu studieren. Auch eine Erfahrung. Auf diese Weise brachte jeder Bankkontakt neue Einsichten, neue Hausaufgaben – und neue Misserfolge.

Nach der vierten Absage wollten die passionierten Planer das Handtuch werfen. Venture Capital war von Anfang an wegen zu langwieriger Verhandlungen und zu hoher Renditeerwartungen ausgeschieden.

Als letzter Hoffnungsschimmer verblieb die Sparkasse. Und dort funkte es auf einmal. „Wir hatten keine besseren Argumente. Die Chemie hat einfach gestimmt. Die haben an uns geglaubt“, erklärt Frank Schlegel. Die letzten Finanzierungsentscheidungen fällt immer der Bauch.

Und dann passte auf einmal alles zusammen. Nun gewährte auch die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft MBG unbürokratischen Kredit, und jeder Gründer zahlte die volle Mindesteinlage von 50 000 DM ein, drei Mal mehr als vorgeschrieben. „Das muss ein Signal sein, auch gegenüber den Kunden“, betont Wolfgang Schneider den psychologischen Stellenwert dieser Geste.

Ende Februar 1999 war die Firma gegründet, Anfang März lag neues Briefpapier auf den Tischen. Von heute auf morgen tickten die Köpfe anders. Jetzt bewährte sich die gute Planung – ein ganzer Ordner voller Kalkulationen, Abschätzungen, Strategieplanungen und Abhaklisten bis ins letzte Detail, bis zur Beklebung der Briefmarken. Später bescheinigte ihnen die Praxis eine 99%ige Planungsgenauigkeit. Lediglich bei Umsatz und Ergebnis lagen sie daneben. Da waren sie besser.

An einem Wochenende erfolgte der Umzug in das neue Gebäude. Und alle halfen mit, zum Teil sogar die Eltern. Das schweißt zusammen, und es gefiel den Geldgebern. „Die Banken achten heute sehr darauf, wie Gründer mit Geld umgehen“, meint Wolfgang Schneider. „Der erste Blick galt immer dem Auto, der zweite der Laboreinrichtung.“ Nobles Auftreten kommt nicht gut. Die Haltung zählt.

Diese Erfahrung haben sie immer wieder gemacht. Daher setzen sie unbedingt auf Offenheit und Vertauen, vor allem gegenüber der Bank. Geschönte Zahlen zu servieren, würde jedes Feedback unbrauchbar machen und früher oder später zu Fehleinschätzungen führen. „Eine gesunde Feedback-Kultur gehört zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren“, meint denn auch Wolfgang Schneider. „Im eigenen Saft zu schmoren, wäre tödlich.“

Auch die Markt- und Kundenstrategien sowie die inzwischen zur Serienreife gebrachten Neuentwicklungen trafen ins Schwarze.

„Überaus positiv kam unsere Arbeitsweise der guten Beratung und der ganzheitlichen Lösungen an. Wir haben so viele Neuentwicklungen auf dem Gebiet der Verdampfertechnik, zum Beispiel der selbstreinigende Wärmetauscher, wie keiner unserer Wettbewerber“ stellt Wolfgang Schneider stolz fest. „Unser Verhältnis zu Kunden ist genau wie die ganze Firmenkultur – offen, pfiffig und qualifiziert. Das kommt sehr gut an.“

FALK FISCHER/sta/ps

www.h2o-gmbh.de

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