Management

„Die Hälfte aller Ehen zwischen Unternehmen misslingt“

Die Fusion ist geplatzt. Die Dresdner Bank ist ausgestiegen. Der Plan des designierten Partners, der Deutschen Bank, zum Verkauf der Investmenttochter Dresdner Kleinwort Benson brachte das weltgrößte Kreditinstitut schon vor dem Richtfest zu Fall. Dr. Burkhard Schwenker erläutert, wie Unternehmenszusammenschlüsse zum Erfolg werden.

Fast im Wochenrhythmus geben Großunternehmen ihre Absicht zur Fusion bekannt. In der Flut der Schlagzeilen, die über gelungene Zusammenschlüsse zwischen Konzernen berichten, geht allerdings unter, dass zahlreiche unternehmerische Verschmelzungsbestrebungen als Schlag ins Wasser enden. Aktuelle Studien belegen, dass weit über die Hälfte der angebahnten oder geschlossenen „Ehen“ zwischen Unternehmen misslingt.

Der Schaden, den fehl geschlagene Fusionen nach sich ziehen, kann enorm sein. Shareholder Value wird vernichtet, Arbeitsplätze gehen verloren, Kaufalternativen für den Kunden fallen weg. Doch wenn man die Positiv- und Negativ-Beispiele von Fusionen untersucht, zeichnen sich wesentliche Stellhebel für erfolgreiche Zusammenschlüsse ab: – Das Tempo der Umsetzung bestimmt den Wert der Fusion: Spät realisierte Synergien haben unter Shareholder Value-Gesichtspunkten zum Zeitpunkt der Fusion einen vergleichsweise geringen Wert. Der Zeitdruck ist also hoch. Wenn durch eine Fusion zusätzlicher Wert geschaffen werden soll, bleiben nach Erfahrungen von Roland Berger & Partner nicht mehr als zwei Jahre, um die Synergiepotenziale bestmöglich zu nutzen. Darüber hinaus müssen Fusionseffekte und -synergien realistisch bewertet werden. In der Euphorie der Pre-Merger-Phase leichtfertigerweise überbewertete Synergiepotenziale sind später nicht mehr im adäquaten Maße auszuschöpfen. Gezahlte „Akquisitionsprämien“ sind dann unwiderruflich verloren.
Die notwendige realistische Bewertung der Fusionseffekte und deren schnelle Umsetzung können aber nur gelingen, wenn alle Entscheider und Beteiligten eng in den Fusionsprozess integriert sind. Nur so lassen sich sämtliche Aspekte des Zusammenschlusses inhaltlich bewerten, Blockaden im Fusionsprozess rechtzeitig erkennen und eine hohe Dynamik des Umsetzungsprozesses sicherstellen. – Das Top-Management führt die Regie bei Fusionen: Die oberste Führungsriege hat die anspruchsvolle Aufgabe zu bewältigen, die Fusion konzeptionell vorzubereiten und die notwendigen Entscheidungen bei den Aufsichtsgremien der Shareholder herbeizuführen. Anschließend müssen die Geschäftssysteme und Organisationen konsequent zusammengeführt und die Freisetzung der geplanten Synergien überwacht werden. Personalentscheidungen müssen frühzeitig getroffen und Kompetenzen für Integrationsmanagement, Portfolioentscheidungen, Strategie und Budget klar zugeordnet werden.
Genau das Gegenteil ist jedoch häufig der Fall. Personalentscheidungen werden verschleppt, Vorstände fallen aus Scheu vor unangenehmen Personaldiskussionen zu groß aus, Gremien werden nicht nach Notwendigkeit und Qualifikation, sondern nach Herkunft oder gar paritätisch besetzt. Es verstreichen so leicht bis zu zwei Jahre, bis die neue „Hackordnung“ definiert ist. – Investor Relations: Reden ist Silber, Kommunikation ist Gold: Eine effektive Informationspolitik gegenüber den Anteilseignern ist entscheidend. Gerade in der Anfangsphase muss das Vertrauen der Shareholder in das Fusionsvorhaben sicher gestellt sein. Die Aktionäre unterstützen die Fusionsidee nur dann, wenn sie umfassend über Chancen und Risiken des Fusionsvorhabens informiert sind. Die propagierte „Fusions-Story“ muss schlüssig sein. Allgemeinplätze wie „Wir werden effektiver!“ sind in diesem Zusammenhang wenig hilfreich. Mit Roadshows und Broschüren tun fähige Investor-Relations-Manager das Ihrige, um die Aktionäre für den geplanten Zusammenschluss zu gewinnen und die Kursentwicklung zu stützen. Wenn dann noch die Kommunikation mit dem Aufsichtsrat stimmt, steigen die Chancen, dass dieser eine fusionsunterstützende Rolle einnimmt. Er kann dann dem Vorstandsvorsitzenden, der oft noch über keine „Hausmacht“ verfügt, den Rücken für unpopuläre Maßnahmen freihalten. – Alle Mitarbeiter ins Boot holen: Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, die Mitarbeiter und deren Vertretungen auf dem Weg in die Fusion mitzunehmen. Werden „weiche Faktoren“ nicht berücksichtigt, besteht die Gefahr, dass wertvolle Mitarbeiter und Spitzenkräfte abwandern. So zählen denn auch Existenz- und Arbeitsplatzängste, Identitäts- und Autonomieverlust sowie Orientierungslosigkeit zu den Erscheinungsbilder des „Merger-Syndroms“, das sich in mangelhaft aufgeklärten Belegschaften von Fusionskandidaten rasch ausbreitet.
Dem Top-Management fällt daher die Aufgabe zu, das Unternehmen zu Beginn der Integration auf den neuen Kurs einzuschwören. Es muss schnell Transparenz über die zukünftige Ordnung und Zuständigkeiten schaffen. Auch unangenehme Folgen wie der Abbau von Arbeitsplätzen müssen aufgezeigt werden. Die Mitarbeiter sollten im Rahmen von Integrationsteams schon in der Pre-Merger-Phase unmittelbar in die Ausgestaltung des zukünftigen Unternehmens eingebunden werden. Ein reibungsloser Transfer des Personals in die neuen Funktionseinheiten und die zügige Einführung einheitlicher Corporate-Identity-Standards sind Pflicht. Die richtige Beschriftung von Türschildern und Visitenkarten ist weitaus mehr als ein Detail. Eine Fusion stellt von daher auch hohe Anforderungen an die Organisations- und Personalentwicklung. Neue Führungs- und Entlohnungssysteme, Weiterbildungsprogramme etc. sind hier ebenso gefragt wie beispielseise flächendeckende Kultur- und Integrations-Workshops. – Der Kunde ist König – auch bei Fusionen: Es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass das gute Image eines Unternehmens automatisch nach einer Fusion weiter besteht. Um einem Imageverlust von vornherein auszuschließen, müssen die Kunden und die Öffentlichkeit umfassend informiert werden. Dies ist umso wichtiger, als Fusionen in der Regel mit Verlust von Marken und dem häufig radikalen Umbau von Vertriebsorganisationen einhergehen, wie die jüngsten Beispiele bei Handelsunternehmen und Banken zeigen. Zu leicht kann so für teures Geld aufgebauter oder hinzugekaufter Kundenwert vernichtet werden. Ähnliches gilt auch für die Beziehungen zu den Lieferanten, die nicht unberechtigt einen verstärkten Druck auf das Preisgefüge befürchten oder gar damit rechnen müssen, ganz auf der Strecke zu bleiben.

Chancen einer erfolgreichen Post-Merger-Integration

Trotz der Vielzahl der dargestellten Fallstricke, die Fusionen zum Straucheln bringen können, bleibt eines deutlich festzustellen: Realistisch bewertete und zügig umgesetzte Fusionen bieten allen Beteiligten erhebliche Vorteile. Den Investoren winken bessere Gewinn- und Wachstumsaussichten. Das fusionierte Unternehmen wird wettbewerbsfähiger und kann langfristig Arbeitsplätze sichern. Ein innovatives und effizientes Unternehmen bietet ein faires Preis-Leistungsverhältnis – das freut den Kunden. Tempo und kulturelle Integration dürfen aber kein Widerspruch sein. Im Zweifel muss zeitlich getaktet werden: erst Synergien, dann kulturelle Integration. BURKHARD SCHWENKER
Die Verlobung ist geplatzt. Bernhard Walter, Vorstandvorsitzender der Dresdner Bank, verweigert Deutsche Bank-Boss Rolf Breuer das Ja-Wort. Schon bei der Verkündung der Hochzeitspläne wirkte Walter eher skeptisch.
Burkhard Schwenker: „Alle Entscheider und Beteiligten müssen eng in den Fusionsprozess integriert sein.“

Von Burkhard Schwenker

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