Personalmanagement

Der Chef als Seelentröster

Sozialkompetente Chefs haben zufriedene Mitarbeiter. Wer die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, so wie es das Arbeitszeitgesetz vorschreibt, ernst nimmt, steigert die Leistungseffizienz. Die Flucht etwa in psychosomatische Krankheiten bleibt aus.

Viele Vorgesetzte definieren ihre Führungsaufgabe, soweit es um die Verantwortung für die Mitarbeiter geht, vorrangig über den Einsatz von „tools“ wie Personalentwicklung oder Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation. Dabei vergessen sie oft die Frage, was sie denn selbst zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit leisten können.
Allein schon der nach Informationen des Wissenschaftlichen Institutes der Ortskrankenkasse (WIdO), Bonn, recht hohe Regel-Krankenstand in deutschen Betrieben von 6 % bis 8 % der Belegschaft ist ein deutliches Indiz für Unzufriedenheit und Demotivation. Dienst nach Vorschrift, Widerstand gegen Veränderungen und ein Heer von inneren Emigranten fallen weniger auf, kennzeichnen aber dennoch ein schlechtes Betriebsklima und führen mit der Zeit zu Leistungsverlusten.

„Sozialklimbim“ ist keine Zeitverschwendung

Doch obwohl die Symptome eindeutig auf ein tieferliegendes Problem hinweisen, wird oft genug nur oberflächlich an den Merkmalen korrigiert. Immer hektischer werden Projekte, Workshops und Kulturveränderungsprogramme aufgesetzt, um die Belegschaft, so amüsierte sich ein Berater, „einmal kräftig durchzumotivieren“. Dabei bedürfte es für die Lösung des Problems viel weniger der Workshops und Projektgruppen, sondern mehr des menschlichen Verstandes – und des Herzens.
Shareholder Value hin, globaler Leistungswettbewerb her: Menschen sind mehr als effektiv und effizient funktionierende Wesen. Doch wo ein halbes Prozent mehr oder weniger Rendite über das berufliche Schicksal ganzer Vorstandsgremien entscheidet, wird dieser ethische Grundsatz gern verdrängt. Es gibt Führungskräfte, die beim Erklimmen der Karriereleiter diese Weisheit verloren haben, und es gibt Chefs, die „Sozialklimbim“ schon immer für Unfug hielten. Es gibt Vorgesetzte, die Motivation mit geschliffener Rhetorik erschlagen, und es gibt Personalverantwortliche, die nur mit den Schultern zucken und ihre Mitarbeiter mit knappen Worten an die Freiheit der Arbeitsplatzwahl erinnern.
All denjenigen sei nochmal ins Bewusstsein gerufen, dass die Arbeitsgesetzgebung eine Fürsorgepflicht des Unternehmers und der von ihm angestellten Manager den Mitarbeitern gegenüber vorschreibt. Kein Vorgesetzter darf es zulassen, dass ein Mitarbeiter Überstunde um Überstunde ableistet, weil er seinen Neubau im Grünen finanzieren will. Workaholics, die aus ihrem leeren Privatleben Tag und Nacht an den Schreibtisch flüchten, können zwar kurzfristig zu betrieblich begrüßten Hochleistungen auflaufen – auf die Dauer schaden sie freilich dem Unternehmen mit dem Risiko gesundheitlicher Einbrüche. Hier müssen insbesondere noch unerfahrene Führungskräfte lernen, zwischen der (gewünschten) Begeisterung für den Job und der (unerwünschten) Beeinträchtigung des psychischen und physischen Wohls ihrer Mitarbeiter zu unterscheiden. Das freilich setzt voraus, dass Chefs und Mitarbeiter einander kennen und miteinander reden. Dieses persönliche Gespräch mit dem Mitarbeiter ist ein hocheffizientes, allerdings nicht direkt kostenwirksames Führungstool.
„Ich horche doch nicht meine Mitarbeiter aus“ oder „Deren Privatleben geht mich nichts an“ werden häufig als Gegenargumente vorgebracht. Andere verweisen auf das betrieblich institutionalisierte, jährliche Personalgespräch: „Für mehr habe ich keine Zeit.“ Doch die Auseinandersetzung – besser: die Zusammensetzung – mit den Mitarbeitern erschöpft sich nicht im Gespräch über die geleistete Arbeit, die Festlegung neuer Ziele und der abschließenden, meist rhetorisch gemeinten Frage: „Kann ich sonst noch etwas für Sie tun?“
Im Bereich des menschlichen Miteinanders im Betrieb liegt leider noch vieles im Argen, und der Grund dafür ist oft die insbesondere bei Technikern und Naturwissenschaftlern nicht sonderlich ausgeprägte soziale Kompetenz der Führungskräfte (W. Pause, W. Stegmann, Kostenfaktor Angst, Verlag Moderne Industrie, Landsberg). Psychologen wundern sich nicht, zeugt doch gerade die Wahl dieser eher auf die Lösung kniffliger Probleme als auf den regen Austausch mit anderen Menschen ausgelegten Berufe von Distanzstreben und übermäßiger Betonung der rationalen Ebene.
„Auf die Frage nach dem Betriebsklima hören wir immer wieder die gleichen Aussagen von der Unternehmensführung: Bei uns ist alles prima, wir sind alle eine große Familie, und jeder fühlt sich bei uns wohl. Erkundigen wir uns hingegen bei den Mitarbeitern, kommen sehr schnell die Diskrepanzen zutage: Sie fühlen sich von Ihren Vorgesetzten oft nicht als Menschen gesehen“, bestätigt der Personalberater Gerd F. Radisch, Radisch & Partner, Bad Schwartau. „Viele Führungskräfte tun sich schwer damit, Ihre Mitarbeiter außerhalb des betrieblichen Kontextes anzusprechen und ein paar tröstende oder helfende Worte auszusprechen, wenn sie sehen, dass ein Mitarbeiter bedrückt ist.“
Der Grund für die Sprachlosigkeit ist häufig die fehlende Erfahrung im Umgang mit persönlichen Krisen der Mitarbeiter. Mit welchen Worten soll man den verzweifelten oder den schweigend zu Boden blickenden Mitarbeiter ansprechen? Erstreckt sich die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers auch auf dessen private Situation, wenn daraus Auswirkungen auf die Arbeitsleistung entstehen? Wann und wie spricht man einen Angestellten auf dessen offenkundiges Alkoholproblem an? Wann ist ein Rat erwünscht, wann soll der Chef besser schweigen, wann als Coach zur Seite stehen? Patentrezepte, die auf alle Fälle passen, gibt es nicht. Hier sind Taktgefühl, Verständnis für menschliche Stärken und Schwächen und Einfühlungsvermögen gefragt.

Ängste führen oft zu einer Flucht in Krankheiten

Die Flucht in die Krankheit aufgrund persönlicher Probleme ist eine der häufigsten Ursachen für die hohen Krankenstände in den Betrieben. Weitaus häufiger übrigens, als tatsächliche körperliche Leiden. Mitarbeiter, die mit Schwierigkeiten im Privatleben oder im Betrieb kämpfen, sind sehr viel anfälliger für (oftmals psychosomatische) Krankheiten, als solche Mitarbeiter, die gern zur Arbeit kommen, weil sie sich im Unternehmen anerkannt und richtig eingesetzt fühlen und wissen, dass sie bei ihren Vorgesetzten auch einmal ein offenes Ohr für private Probleme finden.
Nur um Missverständnissen vorzubeugen: Selbstverständlich ist es nicht die Hauptfunktion einer Führungskraft, Therapeut und Seelentröster ihrer Mitarbeiter zu sein. Es gehört aber sehr wohl zu ihren Führungsaufgaben, für ein kreatives und menschliches Miteinander zu sorgen, schon allein, um Betriebskosten durch hohe Krankenstände und häufigen Personalwechsel zu vermeiden. Letztendlich fördert ein hohes Maß an sozialer Kompetenz des Chefs indirekt den betrieblichen Erfolg, spart auf Dauer seine Kosten und seine Zeit. Schon deshalb, weil er sich nicht auf Diskussionen zum Thema Mitarbeitermotivation einlassen muss. CHRISTINE DEMMER

Von Christine Demmer
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