Management

Brückenbauer zwischen den Kulturen

Die Zusammenarbeit zwischen Moslems und Deutschen ist seit dem 11. September schwieriger geworden. Von Unternehmen angeheuerte Experten sollen zwischen den Kulturen vermitteln

Was sich die Babylonier einst vorgenommen hatten, war ein gewagtes Projekt: Einen Turm, der in den Himmel ragte, wollten sie bauen. Ihr Plan missglückte, lange bevor die Gesetze der Statik dem kühnen Vorhaben ein Ende bereiten konnten. Den babylonischen Bauarbeitern wurde ein anderes Problem zum Verhängnis: Mangelnde interkulturelle Kompetenz.

Wie der Turmbau zu Babel enden noch heute viele multinational besetzte Projekte. „Häufig scheitern internationale Unternehmenspläne, weil die Manager keine gemeinsame kulturelle Sprache sprechen“, glaubt Dr. Anette Hammerschmidt von Siemens SQT. Längst stehen auf internationalem Geschäftsparkett nicht nur das innovative Produkt oder die ausgefeilte Dienstleistung eines Unternehmens im Vordergrund. Eine gute Vorbereitung der Mitarbeiter auf das Ausland und die dortige Kultur ist unerlässlich, wenn eine Firma Geschäfte plant.

Doch noch immer nehmen die meisten Unternehmen solche Probleme nicht ernst genug. Nach einer Untersuchung der Bad Homburger Marketing Corporation AG schicken 85 % aller deutschen Unternehmen ihre Mitarbeiter unvorbereitet ins Ausland. Ein Leichtsinn, der im Zeitalter der Globalisierung und des weltweiten Handels immer häufiger bestraft wird. Gut ein Viertel aller Auslandsprojekte scheitert, lautet das Ergebnis einer Studie zum Thema Interkulturelles Management. Befragt wurden 328 deutsche Führungskräfte in 46 Ländern. Als Hauptgründe wurden genannt: Sprache und Kultur des anderen Landes waren zu wenig bekannt, auf die Familie wurde von Seiten der Firma zu wenig Rücksicht genommen, es gab zu wenig Kenntnis darüber, wie multikulturelle Teams zu führen sind und wie nationale Geschäftsgepflogenheiten sich auf den Verhandlungsstil auswirken.

Den richtigen Ton zu treffen und die Mentalitätsunterschiede zu begreifen, darauf kommt es beim interkulturellen Management besonders an. Das allein ist schwierig genug. Und in Zeiten des muslimisch-fundamentalistischen Terrors und der amerikanischen Gegenschläge ist interkulturelles Management nicht einfacher geworden – im Gegenteil: „Ich erlebe häufig, dass Moslems in Diskussionen mit Deutschen gezwungen sind, sich zu distanzieren von etwas, das sie selbst gar nicht zu verantworten haben“, weiß Dr. Karim-Elmahi Ismail. „Sie werden in Gesprächen regelrecht an den Pranger gestellt, sie müssen ständig Position beziehen. Eine differenzierte Haltung aber wird kaum zugelassen, zum Beispiel, dass man zwar gegen die USA als Großmacht argumentiert, aber dennoch den Terror verurteilt. Ich befürchte, dass es zu einer Art Völkermissverständnis kommen könnte“. Ismail ist Leiter des Düsseldorfer Instituts für Marketing im Nahen Osten (IFNO) und berät seit vielen Jahren Unternehmen, darunter Siemens, bei Marketing und Vertrieb in arabischen und islamischen Ländern.

„Fast immer wird von den Moslems erwartet, dass sie sich distanzieren, dass sie sich gar für die Terrorakte entschuldigen“, bestätigt auch Esin Ceviker, Rechtsanwältin aus Dortmund, die für das Kölner Institut für Konfliktmanagement und Mediation e.V. sogenannte Konfliktlotsen in Betrieben ausbildet, die Streitereien schlichten sollen. Die Aufgabe der gebürtigen Türkin: interkulturell bedingte Konflikte erkennen, entschärfen und den „Schlichtern“, die aus den Reihen der eigenen Betriebskollegen kommen, die nötige Kompetenz dazu vermitteln. „Immer wieder ist man gezwungen, ‚als Moslem’ Position zu beziehen, quasi eine muslimische Haltung zu vertreten. So kann es im Eifer eines Gesprächs passieren, dass man sich selbst in eine Ecke hineinmanövriert, in die man gar nicht will, eben weil man immer wieder diese Position einnehmen muss. Und dann womöglich die Terroristen verbal verteidigt.“

„Seit den Terroranschlägen“, meint Managementberater Ismail, „herrscht riesengroße Verunsicherung, wem man noch trauen kann, wohin man noch reisen darf, mit wem man Geschäfte machen kann.“ Es gebe eine Flut von Anfragen, der Informationsbedarf von Unternehmen, Stiftungen und kirchlichen Institutionen sei kaum zu decken.

Eine nicht pauschal zu beantwortende Frage, nämlich die nach Sicherheitsaspekten, dominiert. Wichtiger als das Beherrschen der richtigen Umgangsformen sei die Problematik des Reisens in den Nahen Osten geworden, stellt Dr. Beatrice Hecht-El Minshawi, Trainerin für Interkulturelles Management aus Bremen, fest, die selbst einige Jahre in Afghanistan verbracht hat. So haken Fluggesellschaften nach, deren Bodenpersonal Angst vor muslimischen Fluggästen hat, oder deutsche Firmen, die sich plötzlich die bange Frage stellen, ob sie genug für ihre türkische Belegschaft und Geschäftsfreunde aus dem muslimischen Ausland tun, Unternehmen, die Geschäfte mit Ägypten oder Jordanien machen und nicht wissen, wie sie mit den Besuchern aus dem Nahen Osten umgehen sollen. „Der Druck macht sensibel für andere Kulturen. Vielleicht einer der wenigen positiven Effekte, die die Ereignisse des 11. September hatten“, bilanziert Hecht.
S. HENSE-FERCH

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