Management

Beide Partner müssen sich richtig anstrengen

Bei einer Fusion sollte die Phase der Unsicherheit auf ein Minimum reduziert werden. Sonst besteht die Gefahr, dass sich die Besten verabschieden und die Unternehmens-Ehe scheitert.

Eine gute Firmenehe fällt nicht vom Himmel: „Jede Fusion birgt schon den Keim des Scheiterns“, sagt Xaver Zimmerer vom Unternehmensmakler Interfinanz, Düsseldorf. Beide Partner müssen sich richtig anstrengen, sonst wird aus der Sache nichts. Wie schwer es ist, eine gute Ehe einzufädeln, zeigen die Misserfolge von Fusionen, zuletzt der spektakuläre Flop der geplanten Hochzeit Deutsche-Dresdner Bank.
Was also ist zu tun, damit auf vier Hochzeiten nicht drei Todesfälle folgen? „Die gute Ehe beginnt schon vor der Ehe“, sagt M&A-Experte Jansen – der Grundsatz „Drum prüfe, wer sich ewig bindet“ gilt auch für die Liaison zwischen zwei Unternehmen. Viel zu viele Zusammenschlüsse werden hastig zusammengehauen – Vorstandschefs verhandeln die Verbindung auf dem Golfplatz, lassen ein paar Skizzen zur geplanten Integration machen und verschmelzen ihre Firmen. Aber die Liebe auf den ersten Blick trägt nicht für eine lebenslange Partnerschaft. Ein Grund für das Scheitern von Unternehmensehen ist die schlechte Vorbereitung, sagt Jansen: „Nur jedes achte Unternehmen nimmt eine gründliche Untersuchung der Verhältnisse beim zukünftigen Partner vor“. Die meisten Fusionskandidaten fallen sich bei der ersten Liebe in die Arme und lassen die neue Firma ohne vorherige sorgfältige Prüfung ins Handelsregister eintragen. Deshalb lautet die Empfehlung: „Schon vor dem Zusammenschluss sollte eine schlagkräftige Projektorganisation da sein“, so der Rat der Merger-Experten Christian Pietig von der Hypovereinsbank, München. Es sei sinnvoll, dass sich die Beteiligten bereits vor der Fusion kennen lernen und die Weichen frühzeitig stellen. „Die Partner sollen so viel und so früh wie möglich von einander wissen“, sagt Stefan Jansen – und das selbst auf die Gefahr hin, dass die Hochzeit doch noch abgeblasen werde.
Nach der Ankündigung der Fusion sollten einige Dinge schnell entschieden werden: „Mitarbeiter sind sofort verunsichert. Sie machen sich Sorgen über ihre Zukunft“, beschreibt Xaver Zimmerer eine häufige Reaktion. Die Folge: Viele kündigen sofort und suchen ihr Glück bei einem anderen Unternehmen. Auch Headhunter haben nach einer Merger-Entscheidung leichtes Spiel: „Bei Deutscher und Dresdner Bank standen die Abwerber direkt Schlange“, so Zimmerer. Die Besten gehen immer zuerst. Gegen den Abfluss von Talenten gibt es nur ein Mittel: Die Phase der Unsicherheit sollte auf ein Minimum reduziert werden – je schneller klar ist, wer auf welcher Stelle führen wird, desto eher sehen die Spitzenkräfte auch in dem neuen Gebilde ihre berufliche Heimat. Bei der Fusion von Adecco und Olsten wurde nach diesem Muster gearbeitet: Beide Firmen schlossen sich zum größten Zeitarbeitsunternehmen der Welt zusammen – die Aufgaben der Manager wurden schon vor der Bekanntgabe des Mergers festgelegt.
Auch innovative Vergütungsmodelle helfen, Talente zu binden: Wer mit der Hochzeitsplanung viel zu tun hatte und maßgeblich Verantwortung für den Erfolg der Ehe trägt, sollte für das Gelingen belohnt werden. Nach diesem Muster wurde bei Ision verfahren. Die Hamburger Internet-Firma ist das Produkt der Verschmelzung von 23 kleinen Firmen auf die Ision AG. Zwar sei die Integrationsarbeit turbulent gewesen, sagt Alexander Falk, Chef von Ision – aber von 430 Mitarbeitern wären nur zwei gegangen. Falks Rezept: Wichtige Führungskräfte wurden zu Miteigentümern der neuen AG gemacht. Sie profitierten vom Börsengang, können ihre Aktien nach einer mehrjährigen Bindungsfrist verkaufen. Das mobilisiert die Energien für den Erfolg des neuen Unternehmens.
Bei Großfusionen ist es zudem ratsam, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter nicht im allgemeinen Durcheinander untergehen: „Die Personalabteilungen sollten nicht verschmolzen werden, sondern jede für sich weiter bestehen“, so der Ratschlag von Stefan Jansen. Jede Personalabteilung solle mit den Mitarbeitern weiterlaufen, die sie kenne. Auf diese Weise könne Desorientierung und Frustration eingedämmt werden.
Erfolgreiche Merger brauchen gute Mitarbeiter – und einen guten Plan: „Allen Beteiligten sollte klar sein, wie die Integration organisiert wird“, empfiehlt Stefan Jansen. Wichtiger Punkt auf dieser Agenda: der Know-how-Transfer zwischen den Partnern. Beide sollten in diesem Austausch gewinnen, um für die Eigentümer eine Wertsteigerung zu erzielen. Außerdem ist es wichtig, schnell Synergieeffekte zu erschließen: „Hier sollte man sich auf die einfach zu erschließenden Potenziale konzentrieren“, empfiehlt Thomas Copeland, Corporate Finance-Spezialist bei Monitor Inc., Boston.
Wer sich verzettelt, läuft Gefahr, zu den Misserfolgskandidaten zu gehören: Synergien sind entweder schnell erreichbar, oder gar nicht. Die Erfahrung aus erfolgreichen Fusionen lehrt: Tempo ist wichtig, der Prozess sollte nicht zu kompliziert sein: „Je schneller die Vorteile einer Fusion in der täglichen Praxis umgesetzt sind, desto eher wird sich das für das Unternehmen auch in zusätzlichen Gewinnen niederschlagen“, sagt Mark Feldman, bei PWC in San Franciso zuständig für das M&A-Geschäft. „Jede Verzögerung vernichtet Firmenwert und zukünftige Geschäftschancen“.
Deshalb sollten die Fusionspartner auch beim Thema Kommunikation nichts anbrennen lassen: „Jede Fusion wird mit Vorurteilen konfrontiert. Die Lieferanten fürchten, dass die große Kostendrückerei beginnt. Kunden haben Angst vor Serviceverschlechterungen im Zuge von Einsparprogrammen“, beschreibt Jansen eine typische Reaktion. Deshalb sollte den Lieferanten umgehend erklärt werden, dass die Freundschaft auch nach der Eheschließung bestehen bleibt. Außerdem sind vertrauensbildende Maßnahmen gegenüber den Kunden angezeigt, sonst gehen Teile des Marktes unwiderruflich verloren.
Mittelfristig gehört zu jeder Fusion auch eine Desintegrationsplanung. Das neu formierte Unternehmen muss sich von Teilen der Organisation trennen, um die Erwartungen an die Profitabilität zu erfüllen. Doppelt Vorhandenes wird verkauft, nicht mehr Passendes wird ebenfalls veräußert – oder stillgelegt. Dazu gehören auch Zweige, die in der neuen Kernkompetenz nur ein Randbereich sind, in dem keine führende Marktstellung erreichbar ist. Beispiel: Vodafone wird alle Tätigkeitsgebiete aus der Mannesmann-Übernahme abgeben, die nicht auf den Namen Telefongeschäft hören. In der Wirtschaft gilt die Regel: Keine erfolgreiche Ehe ohne Scheidung. Im Interesse von Überlebensfähigkeit und Rendite müssen oft schmerzhafte Trennungen durchgeführt werden. Wenn eine Wertsteigerung aus bleibt, hat die Fusion keine Aussicht auf Erfolg. AXEL GLOGER
Den Untergang sollten die Mitarbeiter bei einer Fusion nicht vor Augen haben. Vieles ist einfacher, wenn die Personalabteilungen zunächst nicht verschmolzen werden.

Von Axel Gloger
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