Personalmanagement

Bei variablen Vergütungen hat der Mittelstand Nachholbedarf

Sehr viele haben die moderne Vergütungspolitik noch nicht als Motivations- und Bindungselement erkannt. Kollektive Zusatzleistungen bestimmen das Bild. Damit fällt die individuelle Leistung oft einem „Gießkannenprinzip“ zum Opfer.

Der deutsche Mittelstand muss seine Attraktivität beim Führungsnachwuchs verbessern. Alarmierende Prognosen über die Zukunft der Unternehmen prophezeien Dramatisches: Für 380 000 Firmen steht nach Angaben des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung in den nächsten fünf Jahren eine Geschäftsübergabe aus Altersgründen ins Haus. Die Firmen werden an dieser Herausforderung scheitern, wenn es nicht gelingt, Talente zu rekrutieren und an das Unternehmen zu binden.

Diese Misere ist teilweise hausgemacht, diagnostiziert die aktuelle bundesweite Studie der Personalberatung Dieter Strametz & Partner in Hamburg. 215 Unternehmen wurden erfasst. Sie konzentrieren sich auf das verarbeitende Gewerbe und spiegeln damit den „klassischen Mittelstand“ wider. Das zentrale Ergebnis der Befragung: Zwar ergänzen zwei Drittel der befragten Firmen das Grundgehalt um Prämien, Boni oder Provisionen, binden dies aber kaum an konkrete und messbare Zielsetzungen. Kollektive Zusatzleistungen bestimmen das Bild. Damit fällt die individuelle Leistung oft einem „Gießkannenprinzip“ zum Opfer.

„So sind leistungsbewusste Führungskräfte und Visionäre, die das Unternehmen ins 21. Jahrhundert führen, nicht zu bekommen oder zu halten“, sagt der Hamburger Strametz-Projektleiter Olaf Hinz, Spezialist für Organisationsentwicklung. „Die Firmen müssen Vergütungspolitik als Motivations- und Bindungsinstrument erkennen und in funktionierende Instrumente investieren, sonst wird der Mittelstand langfristig ins Mittelmaß abrutschen“.

Die Studie belegt: In mittelständischen Unternehmen dominieren variable Vergütungskonzepte, die zum größten Teil nicht den heutigen Anforderungen entsprechen. Sie sind in der Mehrzahl rein vergangenheitsorientiert, berücksichtigen vornehmlich quantitative Aspekte oder bestehen aus einseitigen Vorgaben. Der variable Anteil liegt kaum über der Schallmauer von 20 %, ab der sich eine Leistungssteigerung auch bei der mittleren Führungsebene im Geldbeutel bemerkbar macht.

Die Unternehmen, die sich für eine Variabilisierung von Entgeltbestandteilen entschieden, verfolgten damit Zielsetzungen, die sich sowohl auf die Mitarbeiter und Führungskräfte als auch auf das Unternehmen als Ganzes beziehen. Die meisten Nennungen (53 %) enthielten betriebswirtschaftliche Zielsetzungen wie Gewinnerhöhung und Produktivitätssteigerung. Auch personalpolitische Ziele, wie die Steigerung der Motivation durch mehr Eigenverantwortlichkeit der Arbeitnehmer in der Zielerreichung, erhielten häufige Nennungen (24 %).

Ein überraschendes Ergebnis war die sehr geringe Neigung der befragten Unternehmen, die Tatsache und Ausgestaltung des variablen Vergütungssystems extern bekannt zu machen. Denn es sind doch gerade die leistungsbereiten und motivierten Arbeitskräfte, die mit individuellen Entgeltsystemen an Unternehmen gebunden werden können. Zwei Drittel der Unternehmen gaben an, dass die geplanten Ziele vollständig erreicht werden konnten. Dagegen haben 25 % der Unternehmen ihre Zielsetzungen nur teilweise und 8 % die Ziele, die mit der Einführung eines variablen Vergütungssystems verbunden waren, ganz verfehlt. Diese mangelnde Zielerreichung ist vor allem darauf zurückzuführen, dass sich das Vergütungskonzept nicht in das Organisationskonzept des Unternehmens einfügte und dadurch die Akzeptanz verloren wurde.

„Aus Praxis und Forschung wissen wir, dass Leistungsmotivation zwar vom Gehalt und dessen absoluter Höhe abhängt, aber eben auch von individuell erlebten Faktoren, wie dem eigenen Handlungsspielraum,“ sagt Hinz. „Daher ist die Verbindung einer Zielvereinbarung, die auf der Unternehmensplanung basiert oder von ihr abgeleitet wird, mit einem individuellen Gehaltssystem sinnvoll“, so die praktische Empfehlung des Experten. Natürlich sei in einem dynamischen wirtschaftlichen Umfeld dann auch angebracht, Vergütungsmodelle regelmäßig zu hinterfragen und nachzujustieren.  dsp/Fr

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